Организация управления малым предприятием 2 (стр. 9 из 12)
1. Конкуренция между уже существующими участниками или игроками на рынке (куда входят все охранные агентства вместе с агентствами по системам безопасности);
2. Конкуренция между потенциальными участниками рынка (агентств по системам безопасности);
3. Конкуренция со стороны какого-либо товара или услуги; (например, конкуренция агентств по системам безопасности с широким спектром услуг и агентств с ограниченным, в зависимости от технической и квалификационной оснащённости);
4. Рыночное давление со стороны покупателей направленное на занижение цены;
5. Рыночное давление со стороны поставщиков сырья, направленное, естественно, на завышение цены.
Основываясь на следующие факторы, отрицательно влияющие на деятельность агентства, такие как: ценовая конкуренция; не постоянный спрос на услуги; нехватка хороших специалистов; штатная численность мала для дальнейшего развития.
Вывод: предприятие использует свои возможности и ресурсы не в полном объёме.
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДАННОМУ ПРЕДПРИЯТИЮ
3.1 Рекомендации по борьбе с ценовой конкуренцией
Первое направление во избежание любого возможного для агентства отрицательного фактора заключается на стадии принятия решения, а также путем отказа от какого-то вида деятельности, в котором агентство уже участвует.
Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий организации необходимо выяснить о своих конкурентах всё, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирования сбыта с теми, которые используют её наиболее близкие конкуренты. Таким образом организация может найти области потенциальных конкурентных преимуществ.
Но что нужно знать организациям о своих конкурентах? Им следует знать следующее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций. На рисунке 3.1 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.
В процессе выявления основных конкурентов маркетологи (в данном случае менеджеры отдела планирования и сбыта) должны прежде всего ответить на вопросы: «К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?»
Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни организации стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие – долговременные, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее «приемлемых», чем максимальных прибылей.
Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличают по степени важности. Организации следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворён ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.
Рис. 3.1 Процесс анализа конкурентов
Организации необходимо проанализировать все параметры конкурентов. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара или услуги конкурента, а также всё об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.
Организации необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого конкурента.
В качестве первого шага организация должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать всё о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведённых данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.
(Специалисты AmericanProductivity & QualityCenter(Американский центр изучения проблем производительности и качества) дают следующее определение базисного анализа: «….[базисный анализ] – это процесс поиска, изучения и освоения наиболее передового опыта практической деятельности и технологий, применяемых организациями в различных странах по всему миру, для достижения вашей организацией большей эффективности». Здесь подчеркнём, что в определении используется слово «наиболее передовые», а не «лучшие». Что именно является «лучшим» для организации, зависит от конкретных обстоятельств её деятельности.
Изучение сильных и слабых сторон конкурентов организации обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, организации могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растёт число организаций, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности организации.
В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.
Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание «склада ума» данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.
Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов предприятия требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объём информации. Несмотря на то, что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания от такой базы может обойтись ещё дороже. В любом случае, основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть её экономическая эффективность.
Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для предприятия информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы её получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в предприятие в процессе предпринимательской деятельности (источником этой информации могут быть торговый персонал предприятия, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, и различные торговые ассоциации), а также данные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи). Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует её и соответственным образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере конкуренции.
Небольшие предприятия, которые не могут себе позволить создание специализированных подразделений, занимающихся сбором и анализом информации в области конкуренции, могут поручить наблюдение за конкретным конкурентом специально назначенному для этой цели администратору. Так, руководитель, который сотрудничал с конкурентом, может установить пристальное наблюдение за всеми аспектами деятельности этого конкурента. Он должен стать своего рода «домашним» экспертом по этому конкуренту. Любой руководитель, которому необходимо составить мнение о данном конкуренте, мог бы обращаться за помощью к такому специально назначенному домашнему эксперту.
После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать её предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространёнными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться предприятие? Какие из них являются оптимальными для определённого предприятия либо для различных подразделений и товаров предприятий?
Некой универсальной стратегии не существует. Каждое предприятие должно определить, какая из стратегий является для неё наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.
На примере агентства по системам безопасности ООО «ОМЕГА» большую роль играет ценовая конкуренция, что ведет к снижению числа заказов.
Ценовая конкуренция — это тип соревнования, возникающий между хозяйствующими субъектами, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.