При сборе информации о конкуренции наиболее важным является поиск ответов на следующие вопросы: «Каковы основные особенности конкурентов?» и «Что каждый из них намеревается предпринять?». Информация о конкуренции должна помогать:
1) Сравнивать относительные достоинства и недостатки конкурентов с точки зрения их способностей и возможностей.
2) Осуществлять мониторинг действий конкурентов.
3) Предупреждать руководство фирмы о действиях и контрдействиях конкурентов, как текущих, так и предполагаемых.
4) Разрабатывать стратегии конкуренции.
Наличие информации является необходимым условием формулировки стратегии, однако информация никогда не может служить заменой верному суждению и имеет значение только в той мере, в какой она заслуживает доверия и имеет отношение к проблемам управления. При оценке возможностей и основных способностей обычно не возникает трудностей в получении сведений об ассортименте товаров, используемых технологиях, финансовых ресурсах, количестве работников и даже о качестве менеджмента. Реальная проблема заключается в правильном понимании того, что эти факторы означают с точки зрения будущих действий конкурента.
Оценить намерения бывает намного трудней, чем возможности и ресурсы. Однако намерения обычно проявляются в интенциальных действиях и заявлениях: планирование любых операций требует времени и не все этапы этого процесса удается осуществить незаметно. Но оценка ресурсов конкурента и его намерений редко оказывается объективной в силу следующих причин:
– предоставить доказательства в пользу выдвинутых ранее концепций;
– стремления игнорировать факты, не согласующиеся со сложившимися убеждениями;
– представления наиболее опасных намерений конкурентов в качестве оборонительных действий при любом развитии событий в будущем;
– желания получить поддержку выбранной стратегии и обусловленного им стремления представить ее в качестве наилучшего средства противодействия усилиям конкурентов.
В общем случае фирмы концентрируют свое внимание на крупнейших конкурентах по той причине, что эффективность действия любой организации зависит от ее возможностей управления имеющимися ресурсами. Однако информация о конкуренции должна включать также в себя сведения о способности конкурента мобилизовать свои ресурсы и о размещении им своего потенциала при разработке и реализации стратегий. Этот потенциал подразумевает запас возможностей для противостояния неблагоприятным факторам и для достижения наибольшей эффективности при наименьших затратах сил. Этот потенциал не следует путать с амбициями руководителей, так как, в особенности в условиях глобального рынка, эти амбиции нередко оказываются несоответствующими ресурсам и возможностям фирмы. Потенциал конкурента определяется его возможностями, которые представляют значительный интерес. Определение потенциала маленькой растущей фирмы даст возможность оценки возможностей будущего конкурента, который в данный момент может и не представлять серьезной опасности. Компетентность является разновидностью возможностей, но не все возможности подразумевают наличие компетенции, так как не каждая из них основывается на человеческих знаниях и навыках.
Важно также помнить о том, что история развития конкурента отражается в его способности адаптироваться к изменениям внешней среды, предвидеть будущие тенденции и осваивать новые навыки, потребность в которых вызывается происходящими переменами. Так, Chapparal (США) и LucasIndustries (Великобритания) приписывают значительную долю достигнутых успехов своей способности предвидеть тенденции развития техники. Способность организации к адаптации за счет повышения уровня своего мастерства и приобретения новых навыков является важнейшим условием успешного ведения конкурентной борьбы; при этом организации, не сумевшие предугадать события, которые они могли и должны были предвидеть, утрачивают свою активную позицию на рынке.[9,c.266-267]
Общим элементом создания конкурентоспособной стратегии является разработка стратегических мер, препятствующих принятию конкурентом эффективных ответных действий, например по той причине, что они могли бы затронуть более широкие интересы. Например, когда AmericanMotors (АМС) впервые опубликовала свой План защиты покупателей, GeneralMotors, Ford и Chrysler не стали его копировать, так как он обязал бы их обеспечивать защиту всех их автомобилей, а не только тех, которые конкурировали с моделями АМС. Однако, даже, несмотря на то, что АМС уже больше не существует, предоставление широких гарантий все же стало распространенным правилом. Эффективная конкурентоспособная стратегия связана с созданием устойчивого преимущества, например за счет получения дополнительной компетентности в работе со многими категориями товаров или за счет поддержания и повышения имиджа торговой марки. Отсюда следует, что понимание природы компетенции конкурентов и приверженности к марке может иметь ключевое значение. Нам необходимо знать, какие навыки и знания обеспечивают успех конкурента и способна ли его торговая марка обеспечить лояльность потребителей.
В настоящее время большее внимание уделяется сбору информации. Даже малые фирмы начинают осознавать преимущество получения правильного представления о рыночной позиции и вероятных действиях конкурентов с учетом их возможностей и подразумеваемых намерений. Эффект может быть исключительно высоким и намного превосходить последствия уголовного преследования за подобную деятельность.[9,c.268]
1.3. Формы конкурентного сосуществования
Конкуренция означает борьбу с равными или более сильными соперниками. Существует три способа разрешения конфликтов между соперничающими фирмами:
1. Правовой.
2. Посредством сотрудничества.
3. Посредством конкурентной борьбы.
Правовое разрешение конфликтов.
Фирма может прибегнуть к помощи закона для защиты своего рынка на том основании, что действия ее конкурента являются противоправными.
Часто возникает ситуация появления товаров-«двойников», когда многие магазины пытаются «продвигать» свой товар, используя рекламу марок-лидеров. Можно привести множество примеров, связанных с недобросовестным ведением бизнеса; в таких случаях фирмы-конкуренты обращаются в первую очередь к помощи закона.[3,c.3-4]. Так, например, Intel инициировала серию судебных разбирательств для сохранения своей доминирующей позиции на рынке компьютерных типов, хотя и утратила в итоге свою монополию на рынке Процессоров Х86 после проигрыша дела против AdvancedMicroDevices (АМD) в Калифорнии.[9,c.270]
Торговые ассоциации нередко требуют ужесточения правил контроля, если они касаются главным образом новичков рынка или вынуждают нести дополнительные расходы конкурентов из других отраслей. Конкурентоспособные стратегии часто ограничиваются требованиями закона, запрещающими создание монополий, ценовую дискриминацию или «недобросовестную» конкуренцию. Так как можно проверить границы применимости законов, то их конкуренты продолжают добиваться проверок их деятельности. Существуют также попытки снижения уровня конкуренции за счет ограничений импорта конкурентоспособных товаров.
Налаживание сотрудничества.
Конкурентная борьба ведется фирмами для того, чтобы добиться победы и избежать поражения. Там, где фирмы не признают иной цели. Кроме победы, конкуренция носит название «ожесточенной». Однако стремление к победе любой ценой может привести к тому, что фирма «окажется сравнительно лучшей», чем ее конкуренты, но не процветающей в полном смысле этого слова.
Конкурентоспособность вовсе не означает возможность биться до победного конца. Обычно между конкурентами устанавливается определенная форма сотрудничества. Для этого есть три основные причины:
1. Конкурентам необходимо осуществлять скоординированные действия.
2. У конкурентов имеются общие интересы (например, для сдерживания проникновения на рынок новых фирм или заменителей традиционных товаров).
3. Дальнейшая борьба не стоит «пролитой крови».
Добровольное самоограничение является формой поведения, основанного на взаимодействии. И для него могут быть серьезные причины. Так, Heublein приветствовала появление на рынке новой фирмы, выпускающей коктейли в бутылках по тем соображениям, что дополнительная реклама обещала привести к общему росту сбыта, способному покрыть издержки, связанные с обострением конкуренции.
Конкурентная борьба.
Лидерство возникает вследствие занятия одной из фирм доминирующего положения на рынке. Конкуренты признают лидирующее положение фирмы, так как здравомыслие подсказывает им, что в этом и заключается ее преимущество.
Целью стратегии конкуренции является достижение устойчивого конкурентного преимущества.
В зависимости от того, состоит ли цель в сохранении или увеличении своей рыночной доли, фирма должна решить, следует ли ей:
1. Действия до начала конкурентной борьбы. Должна ли фирма принимать меры до вступления в конкуренцию?
2. Действия во время конкурентной борьбы. Если фирма вступает в конкурентную борьбу, она начинает немедленно реагировать на действия конкурентов.
3. Действия для избежания конкурентной борьбы. Фирма может решить не участвовать в открытом столкновении с конкурентами, а попытаться достичь своих целей с помощью обходных маневров.
Одним из способов действий до начала конкурентной борьбы является постоянная модернизация предложений фирмы. Способ модернизации может изменяться в зависимости от стадии жизненного цикла товара. Другим видом упреждающих действий является использование мер устрашения. Меры устрашения представляют собой нечто среднее между оборонительными и наступательными действиями. Устрашение может осуществляться как в активной, так и в пассивной форме.