Удовлетворенность трудом и преданность организации (стр. 3 из 3)

 Эмоциональная преданность представляет собой эмоциональную привязанность. Сотрудники, испытывающие сильную эмоциональную преданность, разделяют ценности своего работодателя, отождествляют себя со своей организацией и ощущают себя ее неотъемлемой частью. Такие сотрудники чувствуют непреодолимое желание как можно дольше оставаться членами своей организации.

 Нормативная преданность представляет собой чувство долга. Нормативная преданность вырабатывается в результате культурной и организационной социализации. Сотрудники, испытывающие нормативную преданность, считают пребывание в своей организации своим долгом.

 Инерционная преданность отражает ту цену, которую придется заплатить сотруднику, если он решит покинуть свою организацию. Инерционная преданность формируется у человека потому, что он, проработав в организации достаточно долго, вложил в нее свои силы, знания и труд. Если он покинет организацию, то все эти затраты окажутся напрасными. Работники, испытывающие инерционную преданность, испытывают необходимость и дальше оставаться в своей организации.

Наиболее позитивной формой преданности является эмоциональная, которую я называю «преданностью, обусловленной обожанием». Работники, которые занимаются чем-либо потому, что они хотят заниматься этим, испытывают большую удовлетворенность своей работой и работают с большей самоотдачей, чем те, кто просто вынужден работать. Чем может быть обусловлена эмоциональная преданность? Одной из причин ее возникновения могут быть совместные ценности, или единство выполняемой миссии. Другой причиной эмоциональной преданности может быть хорошее отношение к своим коллегам или руководителю. Эмоциональная преданность может быть также обусловлена активным участием работника в важном проекте или программе.

Еще одним источником преданности являются ожидания других — то, что я называю «верностью долгу». Выполнять работу только потому, что от вас этого ожидают, — все равно, что доить корову морозным утром. Какое уж тут удовольствие — выбираться из теплой постели в 5 часов утра! Но вас поднимает чувство долга. Вы знаете, что люди (и коровы) надеются на вас.
Какие-то ожидания еще в детстве вам внушила мать, убеждая, что любое начатое дело нужно доводить до конца, и вы настолько прониклись этим, что следуете данному правилу до конца своих дней. Некоторые ожидания бывают вызваны внешними источниками: вы являетесь членом группы, и коллеги просят вас «добровольно» поработать на этой неделе во вторую смену. Вы добросовестно выполняете свою работу вовсе не потому, что она так уж нравится вам, а потому, что чувствуете себя обязанным выполнить ее.
И последней причиной преданности является перспектива утратить что-либо. Я называю это «нежеланием потерять уже достигнутое», потому что работник, по сути, сам удерживает себя в заложниках, чтобы не лишиться чего-нибудь такого (например, пенсионных льгот), что накапливалось у него в течение длительного времени. Когда сотрудник работает только потому, что не желает потерять уже достигнутое, его преданность своей организации объясняется не желанием или чувством долга, а тем, что цена, которую придется заплатить за уход из компании, представляется ему слишком высокой. Работник может остаться в организации еще на пять лет, чтобы обеспечить себе полный пакет пенсионных льгот; при этом он будет усердствовать на работе ровно настолько, чтобы его не уволили. Цена разрыва прежних отношений может оказаться слишком высокой как по причине финансовых соображений, так и по причине утраты дружеских связей, которые представляют для работника значительную ценность. В таком случае работник не станет перетруждаться, заботясь лишь о том, чтобы не дать начальству повода к увольнению, а истинное удовольствие будет получать после работы (например, катаясь вместе с друзьями на своем любимом «Харлее»). Люди, как правило, не бросают нелюбимую работу только потому, что занимают у себя в организации достаточно высокое положение, пользуются определенными льготами, имеют широкий круг друзей или накопили значительный неиспользованный отпуск, и опасаются потерять все это в результате увольнения. Цена разрыва прежних отношений может оказаться еще более высокой, если переход на новое место работы повлечет за собой переезд в другой город (что, в свою очередь, может лишить вас возможности ухаживать за своими престарелыми родителями).

Если «нежелание потерять уже достигнутое» является для работников единственной формой преданности, то можете не сомневаться, что они чувствуют себя вашими узниками и затаили на вас обиду. Один специалист средней квалификации как-то сказал мне: «Если человек проработал в компании 10–15 лет, руководители считают, что он уже «никуда не денется». Отсюда — нежелание руководства достойно вознаграждать труд ветеранов
и попытки задобрить всевозможными подачками молодых работников. Начальство уверено, что вы уже у них «в кармане».
А вы чувствуете, что попали в западню». Какие мотивации в этом случае могут быть у опытного работника? Имеет ли смысл ему выкладываться на работе сверх необходимого?

В прошлом, чтобы удержать сотрудников, организации часто прибегали к такому средству, как пенсионные планы. В наше время подобные стратегии имеют меньше шансов на успех, потому что у людей появилась возможность сохранять свои пенсионные планы при переходе на другое место работы. Сейчас организациям приходится смещать акцент на формирование у сотрудников эмоциональной преданности («обожания»). С точки зрения бизнеса, это, вообще говоря, даже выгоднее. Линда Роудс и Роберт Айзенбергер в результате ряда исследований пришли к выводу, что «работники, эмоционально преданные своей организации, демонстрируют более высокую производительность, допускают меньше прогулов и не изъявляют особого желания сменить место работы». Менеджер, стремящийся создать у своих подчиненных мотивацию к высокопроизводительному труду, не имеет права пренебрегать этим фактом.

Лидеры должны пытаться сформировать у своих подчиненных все три формы преданности своей организации. Формулировки миссии и цели компании могут способствовать возникновению у работников эмоциональной преданности («обожания»). Организационные ценности («Именно так мы ведем свой бизнес») формируют у сотрудников понимание того, как именно им следует работать и в чем заключается их «долг» перед своей корпорацией («верность долгу»). Конкурентоспособная заработная плата, планы повышения квалификации и четко сформулированные пенсионные планы повышают цену, которую придется заплатить работнику за уход из своей организации(«нежелание потерять уже достигнутое»). Человек, которому нравится компания, где он работает, у которого развито чувство долга перед своей организацией и который к тому же знает, что ему вряд ли удастся найти другую столь же высокооплачиваемую работу, будет испытывать сильную мотивационную преданность, которая со временем обязательно обернется высокой производительностью труда.

Литература

1 Weiss D. J., Davis R. V., England G. W., & Lofquist L. H. Manual for the Minnesota Satisfaction Questionnaire: Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation. Minneapolis: University of Minnesota, Vocational Psychology Research. 1967.

2 Staines G. L. & Ouin R. P. American Workers Evaluate the Quality of Their Jobs / /Monthly Labor Review, January, 1979.

3 Sheppard H. L. & Herrick N. Q. Where Have All the Robots Gone? N.Y.: Free Press, 1972; Terkel S. Working. N.Y.: Pantheon, 1974.

4 Kahn R. L. The Meaning of Work: Interpretation and Proposals for Measurement //In The Human Meaning of Social Change /Ed. by A.Campbell and P.E. Converse. N.Y.: Russell Sage Foundation, 1972.

5 Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction //Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by M. D. Dunnette. Chicago: Rand McNally, 1976.

6 Vroom V. H. Work and Motivation. N.Y.: John Wiley, 1964.

7 Herman J. B. Arc Situational Contingencies Limiting Job Attitude-Job Performance Relationship?//Organizational Behavior and Human Performance, October, 1973.

8 Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction //In Handbook of Industrial and Organizational Psychology /Ed. by M. D. Dunnette. Chicago: Rand McNally, 1976; Spencer D. C. & Steers R. M. Performance as a Moderator of the Job Satisfaction-Turnover Relationship //Journal of Applied Psychology, August, 1981.