- Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Им предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются с целью получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.[10, с.110].
- Метод Гордона имеет много общего с «мозговым штурмом» и обобщает его. В этом случае применяют почти те же правила. Однако здесь только лидер группы до обсуждения знает точный характер проблемы. Это ограничение препятствует группе достичь решения слишком рано.
- Морфологический анализ – это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы. Морфология – исследование формы или структуры изучаемого объекта. Метод был разработан швейцарским астрономом Ф.Цвикки .[4, с.105].
Методы, приемы индивидуальной работы
Прием “Ожидание вдохновения”. При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на “просоночных состояниях”, возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих “ставить задачи” своему мозгу.
Мыслительная технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы:
- стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее);
- образы (представлять проблему в виде схем, рисунков);
- в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения);
- с разных точек зрения;
- в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий).
Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом.
Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.[10, с.110]
Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандарты и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Альтернативы могут быть следующими:
-независимыми;
-зависимыми;
-заранее заданными;
-появляющимися после выработки правила принятия решения;
-конструируемыми в процессе принятия решений [5, с.18].
Во многих случаях принятие решений осуществляется на основе нескольких критериев. Применяют разные методы выбора альтернатив на основе одного или нескольких критериев одного или нескольких измерений: таблицы оценок, бинарные решающие матрицы, метод поэтапного сравнения, графоаналитические методы выбора управленческого решения и др. Одним из интересных графоаналитических методов является метод, названный «полигон альтернатив» Он представляет собой наглядную диаграмму, построенную в полярных координатах. Оси, на которые наносятся значения критериев, направлены по радиусам от центра окружности к периферии. Число осей соответствует числу выбранных критериев.
Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:
- фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
- фактор качества объекта;
- фактор масштаба (объема) производства объекта;
- уровень освоенности объекта в производстве;
- метод получения информации для принятия управленческого решения;
- условия применения (эксплуатации) объекта;
- фактор инфляции;
- фактор риска и неопределенности.
Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным восьми факторам обеспечивается, как правило, при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы системы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а также развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы [16, с.22].
При принятии решений на основе как формализованных, так и неформализованных факторов и для решения слабоструктурированных задач управления на основе нескольких критериев используется метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати. Суть метода состоит в декомпозиции проблемы на простые части и элементы, которые оцениваются по определенной шкале, а затем на основании обработки совокупности суждений методом матричной алгебры получаются конечные оценки в решении рассматриваемой проблемы.
При выборе альтернатив используются также двухкритериальные методы — «стоимость - эффективность» и «стоимость - выгода». При решении управленческих задач руководителю приходится сталкиваться с необходимостью согласования противоположных целей Обычно наиболее эффективные проекты являются и наиболее дорогостоящими. Более предпочтительным считается тот проект, ожидаемая эффективность которого превосходит ожидаемую эффективность других проектов, а стоимость меньше стоимости других проектов, что в реальной практике встречается достаточно редко. Поэтому подробно объясняется процедура рационального выбора проекта по критерию «стоимость — выгода» или «стоимость — эффективность» [12, с.116].
Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: времени, качеству объекта, масштабу (объему) производства объекта, ожиданию материальной выгоды, соответствия профилю деятельности организации, привлечения дополнительной информации, а также фактору риска и неопределенности.
После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в то же время не избыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики [6, c.77].
Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или какие-либо другие измерители. В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений.
Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.
Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятие решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. В тоже время расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасен. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха и неудач.
Эксперимент как метод выбора альтернативы основывается на том, что берется одна или несколько альтернатив, которые апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Еще одной сложностью использование данного метода является то, что даже после завершения у управляющего могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящего.