Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые
могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и предложить поделиться впечатлениями о том, как прошёл его первый день на новом месте работы.
Третьей ступенью является введение в должность, которое представляет
собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала, а тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода и сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. В результате экономятся затраты и повышается производительность труда.
Введение в должность должно начинаться сразу же после принятия предложения о работе путём обеспечения новичка информацией общего характера в форме брошюр, каталогов и т. п., а также предварительного рассказа об организации.
Если организация крупная и вновь принятых человек много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, ответственность за который лежит на кадровой службе.
При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы. Представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем. Подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространённых ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.
В результате каждый новичок должен знать общие правила, требования
к работе, стандарты её выполнения, процедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься,
как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и проч.
Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за «первыми шагами» новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.
К каждому новичку необходимо прикрепить наставника, который должен иметь достаточно высокие полномочия, быть открытым, уметь общаться с людьми. Новому работнику в первое время нужно предоставлять минимум необходимой информации, иначе его можно привести в растерянность, и не давать сразу трудных заданий, начав для укрепления уверенности в себе и желания работать с лёгких.
Если новичок хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие
к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя
чувствовать, эффективно и с желанием работать.
Следующей ступенью задействования является адаптация нового сотрудника, т. е. его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В её рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация
- отожествление личных интересов с общими интересами и целями.
С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации
Прежде всего – ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться. Второй этап – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.
Процесс адаптации значительно облегчается участием в нём руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.
Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о слабостях и достоинствах, взаимоотношениях
в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку «контроля» за адаптацией
и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно
помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и «обратное» - адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих
мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.
Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний,
показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их распоряжения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.
В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой
чтобы легче войти в неё, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, чётко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.
Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.
Но особенно сложна социально – психологическая адаптация руководителей, прежде всего из–за несоответствия уровня их и новых подчинённых. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остаётся начальником более высокого уровня.
С новыми подчинёнными поначалу не всегда можно найти общий язык
и вследствие их настороженности. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: хорошо видны их положительные качества и тщательно скрываются отрицательные качества, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление.
Подчинённые же хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли
он остаётся; каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не
опасен ли он; каков его послужной список, как он оказался на должности и
какими связями обладает; что собирается делать, имеет ли представление о том, как будет выполнять свои новые функции и имеет ли он собственную концепцию и стратегию работы.
Таким образом, задачами подразделения или специалиста по управлению
адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются
организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих должность; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения, выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе
и оценке показателей её уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных предприятий главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.
Адаптация как подсистема управления персоналом имеет чёткую структуру, обладает экономическими и социально обусловленными технологическими воздействиями на персонал.
В процессе изучения первой главы были рассмотрены: виды адаптации факторы, влияющие на неё, сущность и значение процесса адаптации, управление процессом адаптации персонала.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ОАО «ГИДРОАГРЕГАТ»
2.1. Оценка финансовых результатов предприятия
Оценка финансовых результатов предприятия Таблица 2.1.
| Показатели | 2008 год | 2009 год | В % к 2009г |
| 1. выручка от реализации (без НДС и акцизов) | 442166 | 266410 | 60,25 |
| 2. затраты на производство и реализацию продукции | 329673 | 183114 | 55,54 |
| 3. прибыль от реализации продукции | 112493 | 83296 | 74,05 |
| 4. прибыль от прочей реализации | 3427 | 4408 | 128,63 |
| 5. прибыль от внереализационных операций | - 12393 | 14106 | 113,82 |
| 6. балансовая прибыль | 103524 | 101810 | 98,34 |
| 7. чистая прибыль | 64540 | 77060 | 119,40 |
На ОАО «Гидроагрегат» балансовая прибыль (таблица 2.1.) (83296 /101810 * 100) на 81,8 % формируется за счёт прибыли от реализации продукции (работ, услуг). Поэтому далее необходимо провести анализ степени влияния различных факторов на изменение прибыли от реализации продукции: