мопонимания, доверия и солидарности);
д) ответственность (за результаты деятельности Банка, перед клиента
ми – за качество банковских услуг, перед деловыми партнерами – за
надлежащее исполнение своих обязательств).
3. Организуется успешная работа сотрудников, полное раскрытие их потенциала, формирование энергетического, творческого подхода к своей работе, получению наивысших коммерческих результатов у сотрудников банка.
Вся кадровая политика Филиала регламентируется Центральным отделением Альфа-Банка (г. Москва). Все инструкции в части управления персоналом (мотивация, методы управления, обучения) перенимаются Филиалом и применяются на практике. В силу отсутствия в банке отдела по работе с персоналом, ответственность по вопросам отчетности, численности, движения персонала возложена на секретаря-референта.
Поиск специалистов осуществляется посредством рекомендаций, собственного кадрового резерва банка, также практикуются «переманивание» специалистов из других банков.
Отбор претендентов для работы в банке проводится как руководителем подразделения, так и московскими кураторами. Это зависит от того, специалист какого уровня (звена) требуется банку. Отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям Филиала к сотруднику. Так на специалиста высшего звена необходимо пройти около восьми собеседований.
Для того чтобы банк нормально функционировал очень важно постоянное, систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников. Работники банка проходят курсы стандартов обслуживания Альфа-Банка (как сотрудник должен вести себя на рабочем месте), техники переговоров, проводятся тренинги по работе с клиентами. Ежегодно организуются стажировки внутри банка в Москве, Новосибирске и других городах.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием банка является выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал, для реализации поставленных целей и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. В связи с этим в банке разработана обучающая система «Альфа-Персонал», посредством которой тестируются профессиональные знания каждого сотрудника. Наличие этой системы и размещение ее в электронной версии позволяет наиболее полно удовлетворять потребности персонала в профессиональном обучении на местах.
В целом, трудовая деятельность Филиала «Алтайский» ОАО «Альфа-Банк», как и в любом коммерческом банке, имеет свои особенности и характеризуется следующими моментами:
1. Труд в банке носит изначально коллективный характер.
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Поэтому руководство банка мотивирует каждого работника таким образом, чтобы оно осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния Филиала, его клиентов, имиджа. Этому способствует сильная корпоративная культура банка, которая характеризуется следующими параметрами:
- внимание к результатам деятельности;
- «клиент – во главе внимания»;
- личная ответственность за результат;
- продвижение по способностям;
- вознаграждение сильнее наказания;
- открытое общение.
2. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий, макросов для ускорения и упрощения проведения банковских операций.
Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков в практике управления персоналом используются разнообразные тренинги, семинары, где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения более знающими и компетентными в этой вопросах коллегами.
3. Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения.
Этот фактор практически для всех работников банка: операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов и ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.
Например, не достаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Поэтому в банке стимулируется заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений.
Кроме этого, поощряется принятие положительно результативных решений.
4. На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические факторы в процессе труда.
Из негативных факторов у специалистов Филиала на первом месте – неравномерная загруженность в течение дня (месяца). Например, в период сдачи отчетности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Из общих факторов (для всех категорий работников) превалируют длительная работа на компьютере, монотонность.
5. Переориентация рынка банковских услуг с рынка продавца к рынку покупателя.
Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность работника банка, начиная от операциониста и заканчивая управляющим. В банке все заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом является процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.
6. Строгая ориентация на получение прибыли, четких итоговых показателей.
Банк имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, которая диктует жесткие условия работы персонала. Действует принцип - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в сложных ситуациях.
Рассмотрим применяемые методы управления персонала в Альфа-Банке с учетом выявленных особенностей трудовой деятельности (Приложение 5).
Коллективный характер труда, прежде всего, предполагает использование коллективных форм организации труда – партнерство, общение. Сотрудники постоянно взаимодействуют между собой как внутри отдела, так и с работниками других подразделений банка. Весь коллектив банка обязан знать свои должностные инструкции, правила трудового распорядка, организационную структуру управления; должен быть ознакомлен с Уставом банка, его штатным расписанием. Развитие корпоративного духа (совместное проведение основных праздников, празднование дня рождения каждого сотрудника) является неотъемлемой частью системы управления персоналом банка.
Сложность в принятии определенных решений, большая ответственность за выполняемые работы требуют постоянного контроля со стороны руководства банка. Каждый сотрудник должен знать круг своих полномочий и обязанностей (должностные инструкции), ответственно подходить к решению сложных вопросов и оценке нестандартных ситуаций, проявлять профессионализм в своей работе. В случае совершения каких-либо ошибок, принятии неверных решений в силу своей некомпетентности к сотруднику применяются следующие административные методы (в зависимости от характера допущенной ошибки): замечание, строгий выговор, депремирование, увольнение. Использование данных методов является крайней мерой. В Альфа-Банке хорошо развита система материального стимулирования персонала, о которой речь пойдет далее. Труд работников, занимающих ответственные должности, хорошо оплачивается (например, месячный оклад экономиста кредитного управления составляет 700 долларов).
В связи с частым обновлением банковских программ, внедрением новых видов услуг в Филиале регулярно проводятся обучающие семинары, курсы повышения квалификации.
На сегодняшний день для любого банка клиент находится во главе внимания, поэтому Филиал повышает уровень корпоративности среди сотрудников в работе с клиентами путем формирования общих целей, повышения уровня профессиональной подготовки и самообразования.
Рассмотрим подробнее методы управления персоналом, используемые банком с целью повышения эффективности и качества работы специалистов (Приложение 6).
Административные – организационные воздействия (штатное расписание, должностные инструкции, устав, правила трудового распорядка, организационная структура управления):
- наличие хорошо проработанного устава банка со свободным доступом к нему сотрудников;
- разработанные четкие Правила внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
- разработанные положения об отделах Филиала, регламентирующих административные и функциональные связи внутри банка;
- наличие должностных инструкций с определением функциональных обязанностей работника;
- приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных;
- исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор, увольнение);
- эффективное применение методов поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение в должности, направление на стажировку).
Экономические – плановое ведение хозяйства (план экономического развития банка, распределение ресурсов, конечные результаты), оплата труда:
1. Положения об оплате труда персонала.
Материальное стимулирование состоит из трех частей: должностной оклад, премиальное вознаграждение, поощрение Управляющим банка.
Должностной оклад включает в себя: цену должности, цену профессиональной квалификации, цену специфики выполняемых работ, цену стажа работы в банке.[4, с. 25]
Премиальное вознаграждение – дополнительное к окладу вознаграждение, выдаваемое работнику при проявлении им служебного рвения и высокого профессионализма. Для определения суммы премиального вознаграждения в Филиале предполагаются следующие критерии: реальный вклад отдела (в денежном выражении) в доходы банка, инновационность служебных действий и их эффективность, деловой риск, его реальная или перспективная полезность, отсутствие пропусков работы. Премиальное вознаграждение определяется по итогам каждого месяца и является составной частью заработной платы сотрудников. Премии начисляются из прибыли банка в виде процента к должностному окладу (премии за перевыполнение плановых показателей, бонусы).