В соответствии со стратегией развития бизнеса Банк продолжил расширять свое присутствие в ключевых отраслях промышленности и сферы услуг. По данным ЦБ РФ доля Альфа-Банка в кредитах всем отраслям промышленности в 2004 г. составила 7,3%. Одной из ведущих отраслей в кредитном портфеле стала строительная индустрия. За два последних года доля Банка в суммарных объемах кредитов строительным предприятиям выросла с 1,8% до 7,5%. В структуре кредитного портфеля за 2004 г. доля сферы услуг выросла (торговля, транспорт, строительство), а сырьевых отраслей сократилась. Доля просроченных кредитов за 2004 г. составляет 0,55%.
В 2004 г. в Банке было сформировано 18 млрд. рублей доходов. Динамика доходов и расходов Банка представлена в приложении 1.
Структура доходов:
- от кредитования – 78,9%
- от комиссии – 15,1%
- прочие – 1,9%
Анализируя объем и структуру полученных доходов, следует отметить резкое повышение доходов от кредитования по сравнению с предыдущими годами (2002 г. – 32%, 2003 г. – 19%) и снижение доходов от операций с валютой (в 2002-2003 гг. валюта являлась основным источником дохода Банка – 60,5% и 75% соответственно).
Структура расходов:
в 2004 г. было произведено расходов на сумму 12,8 млрд. рублей, в т.ч.:
- за ресурсы – 30,5%
- административно-управленческие и операционные – 43,3%
- прочие – 26,2%
Доля ресурсов в структуре расходов за последние 3 года увеличилась на 17% доля операционных значительно снизилась.
Результат:
1. Чистая прибыль на 01.01.05 г. составила 1,17 млрд. рублей.
2. Рентабельность активов – 0,9%, т.е. на 1 рубль доходных активных операций приходится 10 543 рублей прибыли (Приложение 2). Этот показатель увеличился на 0,6%.
3. Доходность работающих активов – 10,2% (уменьшение показателя на 13%). Необходимо отметить, что по сравнению с 2002-2003 гг. наблюдалось снижение эффективности размещения активов банка в течение года.
4. Норма прибыли на капитал составила 117% (на 1 рубль уставного капитала приходится 1,17 рублей прибыли), рост показателя в 2 раза.
5. Коэффициент достаточности собственных средств (обеспеченность капиталов вложений) составил 12,7%.
6. Расчет коэффициента ликвидности (Кл) показал, что по сравнению с 2002 г. (Кл=45%, норма – 30-40%) способность Банка трансформировать свои активы в денежные (иные) средства для оплаты своих обязательств к 2004 г. снизилась.
7. Общий уровень рентабельности увеличился за 3 года почти в 10 раз и составил 10,9%.
В целом, можно констатировать, что Альфа-Банк за 3 года постоянно укреплял свое финансовое состояние.
В 2004 г. были достигнуты плановые финансовые показатели, произошел резкий рост доходов от кредитования. Важную роль при этом сыграла специальная программа «Марс», разработанная с учетом мирового опыта и потребностей российских клиентов, характеризующаяся упрощенными процедурами оценки кредитных рисков.
В то же время следует отметить, что доходы от кредитования среднего бизнеса в целом невелики. В первую очередь это связано с малым количеством компаний в этом сегменте, которые прозрачны с точки зрения анализа структуры доходов, налоговой политики, величины собственного капитала и прочих важных характеристик.
Именно внедрение программы, по мнению руководства Банка, является залогом успеха финансово-экономической деятельности и гарантом сохранения лидерских позиций в долгосрочном аспекте.
2.3. Анализ трудовой деятельности персонала Банка и применяемых методов кадровой политики
Трудовые отношения в Банке регулируются законодательством РФ, Правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями работников, трудовыми договорами. В соответствии с Уставом банк определяет свою структуру, штатную численность, размер и порядок оплаты труда работников.
Общее руководство деятельностью Филиала «Алтайский» осуществляет Правление Банка. Руководство текущей деятельностью возлагается на Управляющего Филиалом, который:
- руководит деятельностью Филиала, несет ответственность за выпол- нение задач, приказов, распоряжений;
- производит прием, перемещение и увольнение работников;
- производит поощрение отличившихся работников, наложение взысканий на работников за нарушение трудовой дисциплины или упущения в работе и др.
В целом, систему управления персоналом в банке можно представить в виде трех уровней управления:
Первый уровень (высший) – Правление Альфа-Банка и его Председатель. Направления деятельности этого уровня:
1. Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом.
2. Анализ стратегической кадровой информации.
3. Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего уровня управления (управляющими Филиалов).
4. Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений.
5. Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки.
6. Выборочные встречи с сотрудниками, оценка работы кадровых подразделений.
7. Утверждение положений по работе кадровых служб.
8. Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов.
9. Развитие организационной структуры банка.
10. Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).
Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом в Центральном офисе Москвы (отдел кадров, учебный центр, группа психологов). Направления деятельности:
1. Профессиональная работа по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка.
2. Устранение конфликтов, создание психологического комфорта.
3. Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов.
4. Разработка должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников.
5. Определение уровня занятости сотрудников.
6. Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников.
7. Помощь руководителям филиалов в работе с персоналом.
8. Информирование сотрудников.
9. Повышение квалификации сотрудников.
Третий уровень – работа с персоналом в Филиале «Алтайский». Направления деятельности:
1. Отбор сотрудника, его оценка при приеме на работу, адаптация.
2. Контроль над обучением сотрудников.
3. Аттестация и оценка деятельности.
4. Поощрение и мотивация персонала.
5. Поддержание и развитие корпоративной культуры.
6. Информирование работников об итогах работы Филиала.
7. Создание своего кадрового резерва.
Интенсификации управления, повышению качества труда и прозрачности управленческих решений, информированности персонала по всем вопросам, касающимся функционирования банка, способствует информационная система, центральным звеном которой является Web-Сервер. Содержание информационных баз сервера систематизировано, выделено несколько основных разделов, доступ к которым осуществляется с основной страницы сервера. В разделах сгруппирована следующая информация:
а) нормативные и организационно-распорядительные документы Аль
фа-банка;
б) информация о стратегических и текущих целях банка;
в) материалы средств массовой информации;
г) информация подразделений Центрального Офиса.
Особенно привлекательной для персонала является информация об изменениях организационной структуры, о кадровых перемещениях, о вопросах, рассматриваемых на оперативных совещаниях Центрального отделения банка.
Основой достижений Филиала является коллектив высококвалифицированных сотрудников численностью 65 человек. Примерно 50% коллектива - молодые работники в возрасте до 35 лет. Как и любой банковский коллектив, Альфа-Банк характеризуется:
- сотрудничеством молодых работников и специалистов со стажем;
- ростом числа работников с высшим профильным образованием, при-
чем около 25% работников имеют несколько высших образований
(техническое и экономическое, экономическое и юридическое);
- использованием испытательного срока, аттестации и т.д.
Несмотря на то, что работа в коммерческом банке считается привлекательной и предложение опережает спрос, банк зачастую испытывает трудности в подборе профессиональных кадров. Многочисленные собеседования с претендентами показывают, что в целом уровень их образования и подготовки недостаточен. Порой из десятка претендентов на одно место сложно выбрать одного. Найти специалиста, отвечающего всем предъявляемым требованиям, почти невозможно. Например, вакансия экономиста кредитного управления в Филиале полгода была открытой.
По мнению руководства банка, у выпускников вузов в последние годы значительно вырос потенциал, и из них со временем могут получиться хорошие специалисты. С весны 2006 года в Филиале проводится политика «Экспресс» («Молодой, энергичный человек»), которая заключается в приеме на работу (автокредитование, страхование) молодых специалистов – выпускников вузов, их обучении на рабочем месте, профессиональном тестировании – после обучения.
Сейчас банковская практика так быстро совершенствуется, что даже опытных специалистов приходится постоянно учить на регулярной основе, а это требует вложения средств (60% оплачивает банк), но эти затраты себя оправдывают. Обучение специалистов проходит как в других городах (Новосибирск, Томск), так и в самом Филиале (приглашаются специалисты и преподаватели). Обучение персонала организуется на базе Центрального Офиса (г. Москва): стажировки, курсы повышения квалификации, обучение иностранным языкам. Важную роль играет проведение семинаров и тренингов по работе с клиентами, целью которых является обучение технике ведения переговоров при продаже банковских услуг, проведение ролевых игр, обсуждение трудностей и проблем, возникающих при работе с клиентами, их решение и т.д.
В августе – сентябре 2005 года состоялось три семинара (Барнаул, Новосибирск, Томск) по вопросам организации работы специалистов банка с клиентами. В процессе тренинга по теме «Психологические аспекты организации и ведения переговоров при продаже банковских продуктов клиентам» участники семинара обозначили наиболее распространенные трудности, которые возникают при обслуживании клиентов, не позволяют в полном масштабе реализовать преимущества предоставляемых им продуктов. Некоторые из них: