Стратегия успеха менеджера 2 (стр. 3 из 5)
1.2.3 Стратегия идей менеджмента
Основной ценностью каждого бизнеса являются не деньги, товары, оборудование или здания, а идеи.
ПИРАМИДА ЦЕННОСТЕЙ В БИЗНЕСЕ- идеи
- информация
- технологии
- оборудование, здания
- продукция,
производимая из природных ресурсов
- природные ресурсы
Каждому менеджеру, который реализует стратегию идей менеджмента, необходимо владеть основами творческого мышления.
Во-первых, можно подвергать сомнению статус-кво и отвергать общепринятое. Во-вторых, можно определить сходство в других идеях, применимых к проблеме, над которой работает менеджер, и использовать новый взгляд на хорошо знакомое. В-третьих, следует уделять пристальное внимание своим предчувствиям, которые, как правило, являются результатами фактов, скопившихся в подсознании. И, в-четвертых, нельзя пытаться обдумывать идеи и оценивать их одновременно: сначала обдумать, потом оценить, иначе можно разрушить лучшую идею. Кроме того, менеджеру, который успешно реализует стратегию идей менеджмента, следует :
- проводить внутрифирменную подготовку всех сотрудников;
- использовать методы "номинальной группы" и "мозгового штурма" для генерирования идей;
- использовать идеи сотрудников, непосредственно связанных с тем или иным видом работы, для развития предприятия;
- проявлять терпимость к неудачам;
- создать свободную, неформальную, рабочую атмосферу;
- платить владельцу патента отчисления от нововведения;
- поощрять внутрифирменную конкуренцию между группами для развития новаторства;
-поддерживать фанатиков, приверженных стратегическим целям;
-научить каждого сотрудника основам творческого мышления.
Цель любой организации достижение результатов. Достигать результаты можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное состояние. Действенность менеджеров определяется принятием эффективных управленческих решений. Для того, чтобы не допустить неудачи в принятии решения и превратить управленческие решения в действия, необходимо собрать наиболее полную информацию и верно ответить на вопросы: Кто должен знать о решении? Какие действия нужно предпринять? Кто должен их предпринять?
Что нужно сделать руководителю для поддержки выполнения этих действий? При этом необходимо обдумать как можно больше альтернатив, ранжируя каждое управленческое решение. Если необходимо подробнее анализировать альтернативы, можно использовать балансовый метод Бенджамина Франклина, записав все преимущества каждого решения с левой стороны листа бумаги, а недостатки с правой. Также хорош "анализ последствий управленческого решения", предложенный директором Таллинской школы менеджеров Владимиром Тарасовым.
Таблица 2.
АНАЛИЗ ПОСЛЕДСТВИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
| близкие положительные последствия:1.2.… | близкие отрицательные последствия:1.2.… |
| Дальние положительные последствия:1.2.… | Дальние отрицательные последствия:1.2.… |
Также для реализации данной стратегии менеджеру необходимо:
-добиться того, чтобы принятие решений стало привычкой для подчиненных;
-использовать групповое принятие управленческих решений для определения стратегических целей;
-предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными;
-определять как можно проще и яснее решение, которое надо принять, и устанавливать для его принятия крайний срок;
-действовать самому и вознаграждать тех, кто действует.
1.2.5. Стратегия эффективных сотрудников профессионалов
Цель эффективной организации способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Для достижения этой цели и используется данная стратегия. Главная цель эффективного менеджера и стратегии эффективных сотрудников-профессионалов добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее измерения и способ вознаграждения. Топ-менеджер может определить, кто из его подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, ответив на вопросы:
· Кто редко отсутствует?
· Кто хорошо работает без давления?
· Кто выполняет работу высококачественно и в срок?
· Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия?
· Кто не донимает других своими постоянными советами?
· Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?
· Кто работает хорошо и в отсутствие шефа?
· Кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?
· Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?
· Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу? Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем?
· Кто помогает другим лучше выполнять их работу?
Такие сотрудники очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство топ-менеджера в том, что он перед тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.
При реализации данной стратегии менеджеру также важно:
o -добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения;
o -определить необходимую поведенческую стратегию для каждого сотрудника (т.е. определить поведение, необходимое для получения результатов);
o -обеспечить людей инструментарием для выполнения работы;
o -определить пределы каждой работы;
o -убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели;
o -вознаграждать только конкретные результаты;
o -поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;
o -остерегаться "процедурщиков", которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получает конкретных результатов.
Суть эффективного менеджмента по мере развития организации сохранять все как можно более простым. Организации, руководители которых своевременно избавляются от различных усложнений, руководствуются одним из золотых правил бизнеса:" Если ваш бизнес получает десятипроцентный доход от капиталовложений, то каждый доллар, сэкономленный при упрощении, равен десяти долларам возросшего дохода." Реализация стратегии начинается с упрощения работ. Ответы на вопросы: Каких результатов я достигаю в своей работе? Почему я их достигаю? Что я делаю такого, в чем нет необходимости? заставляют каждого работника вернуться к началу своей работы и задуматься о том, что делается лишнего. Стратегия упрощения не требует значительных затрат, в отличие от стратегии риска и идей менеджмента, но требует высокого уровня управленческой культуры высшего руководства. Также топ-менеджеру необходимо упрощать структуру организации (не более 3 звеньев управления), процедуру и систему контроля, общение в горизонтальном и вертикальном направлениях и вознаграждать тех, кто упрощает.
Одной из наиболее удачных стратегий, которую выбрали в период восстановления экономики японские предприниматели, является стратегия качества, сделавшая известными всему миру японские кружки качества. Прежние попытки повысить производительность труда сосредоточивались на двух вопросах: Как можно произвести продукцию дешевле? Как можно произвести продукцию быстрее? В настоящее время преуспевающие топ-менеджеры стремятся найти ответ на вопрос: Как можно произвести продукцию правильно с первого раза? Американский профессор Мишель Ле Беф определил, что высокое качество имеет 4 ключевых результата:
-более низкая себестоимость выпускаемой продукции;
-больший объем выпускаемой продукции;
-рабочая гордость и рейтинг фирмы;
-приверженность покупателей (одно из золотых правил бизнеса гласит: "Обычно бизнес затрачивает средств в 6 раз больше, чтобы привлечь новых клиентов по сравнению с тем, чтобы сохранить контакты с прежними).
Стратегия качества может быть реализована только при полной заинтересованности высшего руководства в выпуске высококачественной продукции. Для успешной реализации данной стратегии менеджеру следует:
-добиться понимания каждым работником, что является качеством, а что нет: качественное выполнение работы это :
-соответствие стандартам исполнения,
-всеобщая долгосрочная программа и обязательство всегда делать все правильно с первого раза,
-соответствующее планирование и конструирование,
-предотвращение появления дефектов,
-поддающаяся измерению стоимость качества (стоимость изделия, изготовленного правильно с первого раза);
-структурировать деятельность предприятия так, чтобы каждый понимал, как будет определяться качественное выполнение работы;
-обучить каждого сверху донизу основам статистического контроля качества;
-использовать идеи тех, кто выполняет денную работу, для ее улучшения;
-обращаться с клиентами фирмы как с пожизненными партнерами.