Когда создается организация-сеть, предприятие для более гибкого выполнения производственных программ разбивается на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). Сети из организаций могут быть представлены двумя организационными моделями:
- сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, привлекает к работе лучшие фирмы меньшего размера, но с требующейся специализацией, поручая им отдельные виды деятельности. Крупная компания, занимая доминирующее положение в деловых операциях, является головным заказчиком, в результате включенные в сеть фирмы становятся исполнителями заказов крупной компании, а мелкие компаний очень быстро попадают в зависимость от нее;
- сеть компаний, близких по масштабу. В этом случае большинство компаний, объединенных в сеть, юридически самостоятельны, но активно поддерживают деятельность друг друга, что является определяющим фактором успешной работы всех. Отдельные виды деятельности сетевые компании могут передавать другим организациям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кадров и повышении их квалификации. Это дает возможность компании освободиться от многих видов деятельности и сконцентрировать внимание и ресурсы на приоритетных для себя областях, уникальных процессах, обеспечивающих ей конкурентное преимущество.
Среди сетевых организационных структур выделяются «оболочные» компании. Это компании, которые часть бизнес-функций, прежде всего производство продукции, передают на контрактной основе сторонним подрядчикам. Сама же компания сосредоточивается на вопросах, касающихся того, сколько производить, как и кому поставлять произведенную продукцию.
В условиях сетевой модели вся цепочка создания благ превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на владельцев долей капитала и отдельных сотрудников.
Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые обусловлены двумя факторами — компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании, поскольку к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование
«второсортных» исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.
Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется малыми издержками и рациональной их структурой. Сети исключают дублированное использование рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.
Вместе с тем в качестве слабых мест сетевой организации и сетевой структуры управления можно назвать:
- чрезмерную зависимость результатов от кадрового состава, рост рисков,
связанных с текучестью кадров;
- отсутствие материальной и социальной поддержки участников сети
вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и
обычных трудовых отношений. Участники сетевой структуры
вдохновляются, главным образом, миссией сети. Социальная же поддержка
не находит должного места в мотивационной концепции этой
организационной формы;
- неопределенность в планировании бизнеса для членов сети.
Несмотря на недостатки, сетевые структуры управления более соответствуют реальной ситуации, сложившейся в экономике. Они позволяют реагировать на изменения в характере менеджмента, который, с одной стороны, превращается в интеграционный процесс, поскольку способствует объединению всех традиционных функций управления, а с другой — приобретает модульную структуру, ведущую к появлению множества видов объектно-предметного менеджмента.
Вместе с тем организационные структуры по необходимости приобретают инновационный характер. Инновации являются следствием использования достижений научных исследований и разработок, реализуемых организациями в виде новых или усовершенствованных продуктов (услуг), находящих применение в их практической деятельности. Понятие инновации распространяется не только на новые продукции (услуги), но и на способы их производства, изменения в структуре, документообороте и пр. Словом, таковой является любая деятельность, обеспечивающая новизну потребительских свойств и экономию затрат.
Определяющий ориентир инновационной деятельности - усиление существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ. Различаются внутренние и внешние побудительные мотивы к инновациям. В первом случае они вызываются необходимостью замены устаревших ресурсов (оборудования, организационных механизмов, структур и др.), а во втором - непрестанно меняющимися обстоятельствами рыночной конъюнктуры и потребностью в усилении своих позиций в конкурентной борьбе.
В совокупности множества инноваций, находящихся во взаимодействии, особого внимания заслуживают инновации управленческого порядка, а среди последних - социальные. Социальный аспект присутствует, если не прямо, то опосредованно, во всякой новации - технической, технологической,
организационной и др., и это нужно учесть при принятии управленческих решений.
При планировании инновационной деятельности инновационные стратегии разрабатываются в зависимости от преобладающего в организации типа инноваций. Для разработки рациональной стратегии (стратегий) необходимо, чтобы руководство организации имело ясное представление о ее инновационном потенциале, финансовых источниках развития инновационной деятельности (государственная поддержка при осуществлении крупных программ и привлечение частного капитала для малых инновационных предприятий).
Организационные формы инновационных предприятий чрезвычайно разнообразны и специфичны. Они должны быть готовы к принятию решений в условиях неопределенности и риска. В составе - организационной структуры инновационного предприятия, формируется комплекс научных, конструкторских, технологических и инфраструктурных подразделений, осуществляющих деятельность по созданию портфеля инноваций и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а вслед за тем и реализацию созданных инноваций.
Организационные формы инновационной деятельности строятся на своеобразной иерархической организационной структуре с соответствующими механизмами управления, позволяющими выявлять и разрабатывать инновационные идеи, технологии их осуществления, формы мотивации персонала. Наиболее благоприятные условия для развития инновационных процессов создаются в технопарках, где на одной территории сосредотачиваются научные учреждения фундаментального и прикладного назначения, конструкторские и внедренческие организации, а также промышленные предприятия, ориентированные на освоение новшеств. Обычно их важной составной частью являются венчурные (рисковые) фирмы и акционерные банки.
Сколь бы различными ни казались организационные структуры управления, все они растут из одного корня. Любая современная структура по природе своей строится на основе линейных и функциональных связей. По мере нарастания разнообразия организаций создаются организационные структуры управления, также обладающие соответствующим разнообразием.
Для лучшего уяснения сути сказанного, отметим общее и выделим различия между линейными и функциональными структурами органов управления.
Линейные руководители непосредственно или опосредованно управляют производством. Это мастера, начальники смен и цехов, директора и генеральные директора объединений и предприятий, начальники главных отраслевых управлений министерств, министры, а также заместители линейных руководителей и начальников специализированных функциональных управлений, служб, отделов и других подразделений на всех уровнях управления производством.
Функциональные руководители обслуживают линейных руководителей, подготавливая для них рекомендации, необходимые для корректировки или изменения отдельных параметров управляемого объекта.
Возрастающая сложность и рост масштабов производства требуют дифференциации функций управления. Поскольку линейные руководители
не могут охватить все вопросы производственно-хозяйственной деятельности, в помощь им создаются подразделения, комплектуемые из специалистов по планированию, учету, контролю и другим функциям. Таким образом, и возникла функциональная система управления. Поэтому линейный тип организации, как не приспособленный к условиям сложных экономических систем, признается целесообразным только для простой по содержанию управленческой деятельности.
Функциональное управление в сравнении с линейным создает более благоприятные условия для эффективного управления предприятиями сравнительно небольшого или даже среднего размера. Такие предприятия занимают, как правило, наибольший удельный вес и здесь преобладают функциональные структуры. Однако эти структуры приспособлены к условиям относительно небольшого объема продукции. С ростом концентрации производства и существенным сокращением сроков обновления или замены изделий функциональные структуры себя не оправдывают. Возникает потребность в их дальнейшем совершенствовании.
В изменившийся ситуации строго функциональные структуры, где полномочия и ответственность разделяются преимущественно по функциональным подразделениям, могут нанести ущерб интересам производства. Характерное для этих структур сосредоточение ответственности, как за стратегические, так и за оперативные решения в высших звеньях управления, порождает тенденцию к доминированию оперативных вопросов над стратегическими в силу их множества и безотлагательности. Заинтересованность в текущем эффекте отодвигает на второй план внедрение в производство научно-технических достижений с долговременным эффектом. При функциональном типе организации происходит, кроме того, дроблении функций планирования и контроля. Текущие и перспективные планы разрабатываются на всех уровнях, тогда как контроль за их выполнением осуществляется только по вертикали. Значит, согласованные решения могут приниматься на высшем уровне управления, поскольку на среднем уровне (между отдельными функциональными подразделениями) нет формальных связей. В результате возникает опасность того, что отдельные разделы планов могут быть слабо скоординированы. Правда интеграция усилий по функциям входит в обязанность руководителя системы, но это зачастую практически невыполнимо из-за возрастающей сложности производства и связей в системе.