Роль портфельного анализа в формировании стратегии предприятия (стр. 2 из 12)

Четвертая составляющая - это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма [1,c145].

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

1. Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

2. "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса";

3. Матрица Томпсона и Стрикленда;

4. Матрица Хоффера-Шенделя;

5. Матрица Space.

1.2 Матрицы портфельного анализа

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами, где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости).

Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов.

Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - БКГ), называемая также матрицей "рост - доля рынка", поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка (рис.1).

Рис.1. Матрица Бостонской консультационной группы[2,c.78]

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЕБ, с которыми работает фирма.

Для определения перспектив БКГ предложила использовать показатель – скорость роста доли рынка (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия), который задает размер матрицы по вертикали. Доля на этом рынке (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали.

По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЕБ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки[2,c.78].

Матрица БКГ выделяет четыре типа СЕБ и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

1. "Звезды" - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). "Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров продукции, путем более обширного распределения. "Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову";

2. "Дойные коровы" - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Эта СЕБ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен; нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; нет больших затрат на новые разработки. Деньги "Дойных коров" поддерживают рост других СЕБ компании. Как правило, прибыль "Дойных коров" используется для финансирования СЕБ "Вопросительных знаков";

3. "Вопросительные знаки" - имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данная СЕБ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. "Вопросительные знаки" могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство;

4. "Бедные псы" ("собаки") - СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЕБ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЕБ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Каковы же могут быть стратегические решения по поводу "Собак"? Компания, имеющая такую СЕБ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. Эти СЕБ считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.

Следующей матрицей портфельного анализа является "Дженерал Электрик - МакКинзи". Модель "Дженерал Электрик - МакКинзи" представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность рынка и позиция в конкуренции.

Показатель "привлекательность рынка" является неподконтрольным компании, т.е. тем, который тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на него ориентироваться. Показатель "позиция в конкуренции", напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные (рис.2).

Позиция в конкуренции

Рис.2 Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" [2,c.88]

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке;

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям;

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в "победителей", либо сокращаться – становиться "проигравшими" [2,c.88].

Выбор стратегии также можно производить, используя матрицу, предложенную А.Томпсоном и А.Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (рис.3).

Рост отрасли	Быстрый	I квадрант стратегийПересмотр стратегий концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3)Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние (1.1)Стратегия сокращения (4.3)Стратегия "сбора урожая"Стратегия ликвидации (4.1)	II квадрант стратегийСтратегии концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3)Стратегии интегрированного роста (2.1, 2.2)Стратегия центрированной диверсификации (3.1)
	Медленный	III квадрант стратегийСтратегия сокращения расходов (4.4)Стратегии диверсифицированного роста (3.1, 3.2, 3.3)Стратегия сокращения (4.3)Стратегия "сбора урожая"Стратегия ликвидации (4.1)	IV квадрант стратегийСтратегия центрированной диверсификации (3.1)Стратегия конгломеративной диверсификации (3.3)Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области (3.3)
Слабая	Сильная
Конкурентная позиция компании

Рис.3 Матрица Томпсона и Стрикленда[24,c.95]

Предприятие оценивает возможности роста отрасли и свою конкурентную позицию в ней. На основе полученных данных СЕБ позиционируются на матрице и выбирается стратегия для каждой СЕБ. Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.

Еще одним методом портфельного анализа является матрица SPACE (рис.4) - определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Факторы стабильности обстановки оцениваются по критериям: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса. Факторы промышленного потенциала оцениваются по критериям: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, задействование производственных мощностей. Факторы конкурентных преимуществ оцениваются по следующим критериям: доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция. Факторы финансового потенциала оцениваются по критериям: прибыль на вложения, финансовая зависимость ликвидность, необходимый / имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия.