новых конкурентов. Возможные действия: приобретение фирмы для достижения эффекта масштаба при производстве конечного продукта или его компонента; ограничение доступа к источникам сырья
Рис. 9. Модель анализа конкуренции Портера
Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером \ в 1980 г.;
1.Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства, над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.
Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:
• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;
• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;
• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;
• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.
Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметьразные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.
2.Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.
Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:
• приверженность покупателей торговой марке;
• контроль над клиентами сбыта;
• экономия на масштабе производства;
переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика);
• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.
ПРИМЕР 8
Фармацевтическая промышленность — одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, — отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований.
3.Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви.
Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия.
4.Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.
Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:
• доминирует несколько предприятий-поставщиков;
• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;
• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;
• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.
5.Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях:
• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;
• число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве;
• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки;
• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.
ПРИМЕР 9
Российской практике влияние покупателей велико на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля, магазин), с другой — переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль производителей, занижая рыночную цену.
Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.
Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений конкурентном окружении предприятия.
Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений
Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.
Наиболее общие движущие силы:
• изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;
• изменения в составе покупателей и способах использована продукта;
• продуктовые и технологические инновации;
• маркетинговые инновации;
• вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;
• распространение ноу-хау;
• усиление глобализации отрасли;
• изменения в удельных затратах и эффективности;
• снижение или возрастание неопределенностей и риска.
Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.
Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз «ключевых» факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия:
• НИОКР;
• маркетинг;
• производство;
• финансы и т.п.
В табл. 4 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей.
Таблица 4
| Отрасль | Факторы успеха |
| Пищевая | Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть |
| Нефтегазовая | Местоположение источников сырья, коммуникации |
| Фармацевтическая | Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть |
В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.
Вопросы для самоконтроля
1. Назовите, пожалуйста, три основных фактора конкурентоспособности (факторы 1-го уровня дерева).
2. В чем отличие понятий «инвестиции» и «капитал»?
3. Перечислите критерии оценки привлекательности и конкурентоспособности товара.
4. Какие Вы знаете факторы успеха новых товаров на рынках США, Японии?
5. Что такое конкурентное преимущество?
6. Перечислите этапы анализ конкурентных преимуществ.
7. Что такое детерминанты конкурентного преимущества?
8. Какие силы оказывают влияние на конкуренцию в отрасли (по М. Портеру)?
9. Рассмотрите возможности и угрозы, которые могут возникнуть перед российскими предприятиями различных отраслей.
10. Чем отличается чистая конкуренция от олигополии?
Вопросы для контроля
1. При выработке стратегии необходимо анализировать:
А) финансовое состояние фирмы;
Б) ситуации в отрасли;
В) внутренние ситуации;
Г) внешние ситуации;
Д) цепочки ценностей;
Е) издержки и конкурентоспособность;
Ж) общие ситуации.
Ответ: «А», «Б», «Г»
2. Конкурентная среда организации определяется:
А) только внутриотраслевыми конкурентами;
Б) внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию;
В) фирмами, производящими замещающий продукт;
Г) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.
Ответ: «Г»
3. К какой составляющей SWOT – анализ относится следующий набор показателей, характеризующих положение фирмы: а) хорошая репутация; б) расширение производственной линии; в) вертикальная интеграция; г) удовлетворение своим положением относительно конкурирующих фирм.
А) сильные стороны;
Б) слабые стороны;
В) возможности;
Г) угрозы.
Ответ: «Б»
4. Дешевизна рабочей силы относится к конкурентному преимуществу высшего или низшего порядка?
5. Назовите основные факторы внешней среды.
6. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются: