Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала определяется как непрерывный процесс последовательного приближения фактического состояния персонала предприятия к оптимизированному, т.е. наиболее полно соответствующему его текущим и перспективным потребностям.

Прикладными задачами системы являются:

· адекватное реагирование на изменяющиеся под воздействием различных внешних и внутренних факторов требования к конкретным рабочим местам, а также к общей структуре штатного расписания организации;

· обеспечение исходной информацией управленческих процедур, связанных с должностными перемещениями сотрудников;

· обеспечение сотрудникам организации условий для наиболее полного раскрытия их трудового потенциала;

· создание необходимых организационных условий для эффективного управления персоналом внутри структурных подразделений.

Базовыми элементами системы выступают

- управление процессом дополнительного обучения, повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала;

- оценка результатов индивидуальной деятельности сотрудников.

Основные факторы, определяющие необходимость процесса повышения квалификации персонала.

- расширение общей номенклатуры производимых товаров и услуг;

- изменение структуры товаров и услуг под воздействием динамики спроса;

- внедрение новых технологий обслуживания потребителей и межкорпоративных коммуникаций;

- невозможность полного удовлетворения потребностей большинства предприятий в профессионально подготовленных сотрудниках путем прямого привлечения их на рынке труда.

Базовые требования к организации процесса:

- определение дополнительного обучения в качестве одной из прямых функциональных обязанностей для всех категорий сотрудников предприятия;

- индивидуальность программ подготовки, выражающаяся в подборе наиболее рациональных форм дополнительного обучения (или их сочетании) для каждой из базовых категорий персонала;

- непрерывность подготовки, определяющая процесс ее проведения на регулярной основе с периодичностью, дифференцированной по категориям рабочих мест и их специализации;

- учет реальных возможностей предприятия по практической реализации планируемых программ дополнительной подготовки своего персонала.

Общая последовательность управления повышения квалификации персонала

1-й этап – сбор исходной информации для планирования.

2- этап – выбор конкретных форм повышения квалификации для конкретных категорий сотрудников

3-й этап – выбор образовательного учреждения.

4-й этап – непосредственная разработка плановых документов5-й этап – реализация плановых программ.

6-й этап – организация контроля за процессом повышения квалификации персонала

Особенности обучения в обучающем центре

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы предприятия является создание собственного обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе организации.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника.

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

2.32. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

Трудовое поведение работников и трудовых коллективов обуславливается действием внутренних и внешних побудителей к труду - объективных и субъективных факторов. Объективные – не зависят от работника. Субъективные – обусловлены внутренним состоянием людей: их настроением, интересами, потребностями, особенностями личности. Объективные факторы лежат в основе внешней регуляции трудового поведения, субъективные – внутренней регуляции.

Внешняя регуляция трудового поведения – создание такой трудовой экономической ситуации, которая заставляет человека действовать тем или иным образом.

Внутренняя регуляция трудового поведения – это мотивация – формирование внутренних побуждений, регулирующих поведение человека.

Осознанные в качестве интересов потребности проявляются в мотивах. Потребность – внутренний побудитель активности, источник мотива. Мотив – непосредственный побудитель к действию. Мотив – состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом.

Мотивационное ядро – совокупность наиболее устойчивых мотивов поведения (заработок, профессиональный рост, общественный престиж, возможность творчества).

Для различных социальных групп и разнообразных трудовых ситуаций структура мотивационного ядра может меняться.

Мотивация - 1. Процесс интенсификации мотивов индивидуума или их группы с целью активизации их действий по принятию решения об удовлетворении какой-то потребности.

2. Побуждающие действия, оказывающие влияние на активность покупателя в процессе принятия им решения о покупке.

В любом случае, осуществление мотивации, усиление активизации действий индивидуумов может осуществляться на основе стимулирования.

Стимулирование – создание такой трудовой, экономической ситуации, которая могла бы заинтересовать объект стимулирования в определенном трудовом поведении.

Стимулы могут быть материальные, моральные и антистимулы (санкции, наказания).

Основные требования к организации материального стимулирования труда

- дифференциация уровня заработной платы в зависимости от качества, величины и эффективности трудового вклада, условий труда, природно-климатических условий других особенностей регионов,

- повышение заработной платы с ростом эффективности производства и ее индексация с инфляционным ростом цен,

- обеспечение оптимальных воспроизводственных пропорций в распределении дохода предприятия на цели потребления и накопления,

- государственное регулирование заработной платы,

- учет воздействия рынка труда,

- равная оплата за равный труд,

- обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, что приводит к непрерывности процесса накопления,

- простота, логичность и доступность форм, систем оплаты труда.

Оплата труда – система отношений связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за свой труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актам и трудовыми договорами.

Фонд оплаты труда (ФОТ) – сумма всех денежных выплат работнику (работникам) за календарный период (неделя, месяц, год).

2.33. Профессиональная и организационная адаптация персонала. 1. Основные задачи адаптации персонала Процесс адаптации определяется в системе управления персоналом как необходимый этап в деятельности вновь нанятого сотрудника. Основные задачи управления процессом: - практическая проверка правильности решения о найме сотрудника; - обеспечение его скорейшей профессиональной и психологической адаптации на новом рабочем месте; - уточнение реальных деловых возможностей сотрудника, в том числе и нераскрытого на прежнем месте работы потенциала; - окончательное определение базовой профессиональной категории сотрудника и, соответственно, применяемой к нему типовой схемы последующего развития. 2. Прикладные методы адаптации персонала Испытательный срок. Испытательный срок - универсальный и широко распространенный метод, имеющий не только контрольную, но и мотивационную направленность. Особенно актуален в условиях действия российского трудового законодательства, т.к. позволяет уволить профессионально непригодного сотрудника как «удовлетворительно не прошедшего испытательного срока» без соблюдения традиционной, искусственно усложненной процедуры. (ст. 70 и 71 ТК) Предварительное обучение Предварительное обучение – процедура, практически незнакомая зарубежным предприятиям, но вынужденно применяемая многими (прежде всего, провинциальными) отечественными организациями, лишенными возможности в полном объеме удовлетворять свои кадровые потребности за счет профессионально подготовленных кадров. Стажировка Стажировка – разновидность процесса предварительного обучения сотрудника, имеющая своей целью освоение им необходимых практических навыков в смежных областях деятельности по профилю предприятия. Психологическая поддержка Психологическая поддержка вновь нанятого сотрудника представляет собой совокупность мероприятий, направленных на обеспечение скорейшей его адаптации в трудовом коллективе. Актуальна и в банковской сфере, и в торговой деятельности, и в других отраслях, особенно на новых предприятиях, в главе которых стоят молодые, нетерпеливые, не терпящие возражений руководители и которые характеризуются высокострессовым характером труда у подавляющей части работников.

2.34. Конфликты в коллективе. Конфликт - это противоречие в межличностных отношениях между субъектами, характеризующееся противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.). Конфликт - это неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений и если научиться управлять им, хотя это и не лучшая форма взаимодействия, он способствует сохранению жизнеспособности и устойчивости коллектива, из этого следует, что конфликт - явление закономерное и нормальное. Конфликт выступает как инструмент преодоления затяжного процесса эволюции в сфере развития межличностных взаимоотношений в условиях закрытого и открытого социумов. Конфликт является динамической силой воздействия на повышение работоспособности и на переход, на новый виток развития как отдельно взятой личности, так и коллектива в целом. Из сказанного вытекает необходимость стимулирования конструктивных конфликтов являющихся двигателем прогрессивных изменений. Основными методами конструктивного разрешения конфликтов между противоборствующими субъектами, достижение ими компромиссов или консенсусов, являются методы по типу "выигрыш - выигрыш" и "переговоры". Конфликт - это то явление, которым можно управлять, при этом снижая его деструктивное значение, а конструктивно увеличивая.

Методы управления конфликтом

В современных техниках и методиках управления конфликтами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших конфликт Второе направление - коррекция поведения участников противостояния и обучение всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения. Для эффективного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях и составить «Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт» Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную организацию труда, систему стимулирования и т. д. Любая организация - это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использование должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой. Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудникам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. По крупному работу с конфликтами в рамках этих методов можно отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения данной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. во-вторых - фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.

2.35. Оценка эффективности управления персоналом 1. Понятие и подходы к оценке эффективности управления персонала Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов определили, что "оценка эффективности управления персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия". 2. На чем основана и для чего нужна оценка эффективности управления персонала Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: - продвижение по службе, - их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, - медицинские и психологические параметры, - производительность, - новаторская активность. Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи. Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации. 3. Критерии оценки эффективности управления персонала Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства. Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно персонал организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ним целей. Деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей. Но в настоящее время для многих российских организаций, к сожалению, характерно другое направление. Либо вообще игнорировать систему управления персоналом, либо, в лучшем случае, оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей. К ним можно отнести: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, инфантилизм, и др Развитию этой тенденции способствует и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению персоналом находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния. Взятые в отрыве от общих целей развития эти, потенциально важные показатели, способствуют изоляции службы управления персоналом. 4. Методы оценки эффективности управления персоналом. Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: - количественные (быльный, коэффициентный, метод рангового порядка и др.) - качественные (или описательные) (м-д эталона, м-д групповой дискуссии и др.) - комбинированные (или промежуточные)(тестирование, м-д стимулирующих оценок, м-д группировки работников) Говоря об оценке эффективности управления персоналом, нельзя не сказать об оценке собственно службы управления персоналом. Очень много зависит от персонала: если он отвечает требованиям экономической реформы, а именно: сотрудники имеют соответствующее образование и отличные знания, гибкий ум и практическую смекалку, достаточный стаж работы на ниже занимаемой должности, знают передовой отечественный и зарубежный опыт коммерческой деятельности холдинга и технологии производства. Эффективное управление и развитие организации во многом определяются личностными и профессиональными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

2.46. Экспертиза инновационного проекта. Задачей экспертизы является оценка научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Большое внимание уделяется срокам проведения экспертиз, согласований, продолжительности периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования или предоставления льгот и субсидий. Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов, финансируемых из бюджета: описательный; сравнение положений «до» и «после»; сопоставительная экспертиза. Описательный метод получил широкое распространение во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Основным недостатком метода является то, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта. Метод сравнения положений «до» и «после» позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов. Сопоставительная экспертиза состоит в сравнении положения предприятий и организаций, получающих государственное финансирование с теми, кто его не получает. В этом методе обращается внимание на сравнимость потенциальных результатов осуществляемого проекта, что удовлетворяет требованиям проверки экономической обоснованности конкретных решений по финансированию краткосрочных и быстроокупаемых проектов. Специальной комиссией ОЭСР рекомендовано руководствоваться следующими принципами проведения экспертиз: 1. Наличие независимой группы исследователей, выступающих арбитрами в спорных ситуациях по результатам экспертизы, по подбору специалистов ее проводящих и методам контроля. 2. При расчете добавленной стоимости деятельность в области исследований и нововведений рассматривается как производственная. 3. Осуществлять предварительное прогнозирование и планирование расходов на среднесрочную перспективу, чтобы иметь возможность определить предполагаемую эффективность и время для контроля. 4. Увязывать методы контроля с перспективами развития системы руководства научно-технической политикой на государственном уровне. При экспертизе проектов должно быть учтено потенциальное воздействие результатов исследований или разработок на социальную, экономическую и экологическую среду. Эксперты имеют право требовать любую информацию, касающуюся разрабатываемого проекта. Экспертиза содержит не только количественную, но и качественную оценку проектов. При принятии решений учитываются оценки, высказанные каждым членом экспертной группы. Экспертизу проектов в области гуманитарных и общественных наук проводят Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) и Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ). Экспертная оценка дается на основе анализа научного содержания проекта и научного потенциала автора (или авторского коллектива). При анализе изложения замысла проекта учитывается: 1.четкость изложения замысла проекта; 2.четкость определения цели и методов исследования; 3.качественные характеристики проекта; 4.научный задел; 5.новизна постановки проблемы. Таким образом, эксперт должен дать не только описание проекта, но и оценить его актуальность для данной отрасли знаний; относится ли проект к приоритетным направлениям исследований; новизну поставленной проблемы; перспективы развития проекта; качественный состав участников и обосновать по вышеприведенной системе оценку проекта. РФФИ проводит экспертизу на основе сравнительного анализа нескольких проектов. Экспертиза предусматривает три уровня. Первый уровень – предварительное рассмотрение проекта и решение следующих задач: отбор проектов для участия во втором уровне экспертизы; составление мотивированных заключений по отклоненным проектам; определение экспертов по каждому проекту, прошедшему на индивидуальный уровень экспертизы. Формализация результатов экспертизы осуществляется на рейтинговой основе. Рейтинг индивидуального проекта устанавливается на втором уровне экспертизы. На третьем уровне дается заключение по проекту (могут быть внесены коррективы в общий рейтинг проекта, принимаются решения о финансировании). Индивидуальный рейтинг проекта рассчитывается по формуле: R = r₁ + r₂ + r₃ где, R – общий рейтинг проекта; r₁ – учитывает научную ценность проекта; r₂ – учитывает реальность выполнения проекта в срок; r₃ – корректирует суммарную оценку r₁ и r₂. R может принимать значения от 2 до 13. r₁ оценивает вероятность того, что выполнение проекта может привести к новым принципиальным результатам; обеспечить существенное продвижение в рамках данного направления; оказать влияние на прогресс в данной или смежной научной области. r₂ учитывает научный уровень руководителя и потенциал возглавляемого им коллектива; научный задел и публикации по теме; информационное, лабораторное и материальное обеспечение проекта; корректность распределения задачи по этапам, результатам и срокам работы. Например, в r₁ оценка «2» может означать «достаточную полезность проекта», оценка «5» – заявка на выдающийся результат. Эксперт оформляет анкету, в которой обосновываются соответствующие оценки. Конкурсы экономических исследований в России проводятся Консорциумом Экономических исследований и образования, созданным в 1995 году Фондом Евразия, Фондом Форда, Институтом «Открытое общество» Фонда Сороса, Благотворительными трастами ПЬЮ и Всемирным банком. Таким образом, экспертиза инновационных проектов может осуществляться Государственным заказчиком (если финансирование идет из бюджета), а также специальными фондами поддержки научных исследований и разработок. Экспертиза проводится с целью отбора и решения проблемы финансирования.

2.39. Сущность инноваций и их классификация. Инновации, т.е. новшества или нововведения – это объект, успешно внедренный в производство и приносящий прибыль в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Термины "инновация" и "инновационный процесс" тесно связаны друг с другом.. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Инновационный процесс – совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, происходящих в процессе реализации инноваций. Одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Предметом науки о нововведениях являются целенаправленные процессы создания, освоения и распространения нововведений и обусловленные ими изменения в социальных, экономических и технических системах. Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с цель. Удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия. Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций. В зависимости от технологических параметров инновации подразделяются на продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих; получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства (новые технологии). Процессные инновации могут быть связаны с созданием новых организационных структур в составе предприятия (фирмы). По типу новизны для рынка инновации делятся на: новые для отрасли в мире; новые для отрасли в стране; новые для данного предприятия (группы предприятий). Если рассматривать предприятие (фирму) как систему, можно выделить: 1. Инновации на входе в предприятие (изменения в выборе и использовании сырья, материалов, машин и оборудования, информации и др.); 2. Инновации на выходе с предприятия (изделия, услуги, технологии, информация и др.); 3. Инновации системной структуры предприятия (управленческой, производственной, технологической). В зависимости от глубины вносимых изменений выделяют инновации: радикальные (базовые); улучшающие; модификационные (частные). Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации: технологические; производственные; экономические; торговые; социальные; в области управления. Достаточно полную классификация инноваций предложил А. И. Пригожин: 1. По распространенности: единичные, диффузные. Диффузия - это распространение уже однажды освоенного новшества в новых условиях или на новых объектах внедрения. Именно благодаря диффузии происходит переход от единичного внедрения новшества к инновациям в масштабе всей экономики. 2. По месту в производственном цикле: сырьевые, обеспечивающие (связывающие),продуктовые. 3. По преемственности: замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие, ретровведения. 4. По охвату: локальные, системные, стратегические. 5. По инновационному потенциалу и степени новизны: радикальные, комбинаторные, совершенствующие. Два последних направления классификации, учитывающие масштаб и новизну инноваций, интенсивность инновационного изменения в наибольшей степени выражают количественные и качественные характеристики инноваций и имеют значение для экономической оценки их последствий и обоснования управленческих решений. Оригинальное инновационное наблюдение было сделано Н. Д. Кондратьевым в 20-х годах, который обнаружил существование так называемых "больших циклов" или, как их называют за рубежом, "длинных волн". Н. Д. Кондратьев указал на наличие взаимосвязи длинных волн с техническим развитием производства, привлекая к анализу данные о научно-технических открытиях, показывая волнообразный характер их динамики. Он исследовал динамику нововведений, отличая их от открытий и изобретений. Динамика нововведений исследуется в разрезе фаз большого цикла. В исследованиях Н. Д. Кондратьева впервые просматриваются основы так называемого кластерного подхода. Н. Д. Кондратьев показал, что нововведения распределяются по времени неравномерно, появляясь группами, то есть говоря современным языком, кластерами. Рекомендации Н. Д. Кондратьева могут быть использованы при выработке инновационной стратегии.

2.40. Продуктовые и процессные инновации. Инновации, т.е. новшества или нововведения – это объект, успешно внедренный в производство и приносящий прибыль в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. В промышленности различаются два типа технологических инноваций: продуктовые и процессные. Продуктовые инновации охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов. Технологически новый продукт — продукт, чьи технологические характеристики или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных, ранее производимых продуктов. Технологически усовершенствованный продукт — это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции). Процессные инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Такие инновации основаны на использовании нового оборудования, как правило, нацелены на повышение эффективности производства или поставку уникальных продуктов. Продуктовые инновации включают применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих, получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации означают новые методы организации производства. 1)по типу новизны для рынка инновации делятся на новые для отрасли в мире, новые для отрасли в стране, новые для данного предприятия; 2)по месту в системе можно выделить: инновации на входе предприятия, инновации на выходе предприятия, инновации системной структуры предприятия.

2.47. Прогнозирование в инновационном менеджменте. Прогнозирование является одним из характерных этапов управления инновационным проектом. В ходе прогнозирования учитывают риски производственный и коммерческий. Производственный риск связан с тем, что предприятие не реализует показатели заявленные в проекте. Вероятность производственного риска зависит от степени разработанности новой технологии Коммерческий риск связан с возможностью провала продаж произведенных в результате услуг в проекте. При прогнозировании следует учитывать конкуренцию со стороны альтернативных технологий. Т.об. одной из основных целей прогнозирования для инновационного менеджмента является снижение рисков. Прогноз-комплексеная вероятностная оценка содерж-ия, направл-ий и объемов будущего разв-ия науки и техники в той или иной области. Процесс разраб-ки прогнозов назыв.прогнозир-ем. Осн.ф-ия научно-технич.прогн-ия-поиск наиболее эф-ых путей разв-ия исслед-ых объектов на основе всестор-го ретроспективного анализа и изучения тенденций их изменения. В сис-ме упр-ия прогноз обеспечивает реш-ие след-щих важнейших задач.: опред-ие возможных целей и приоритетных направлений разв-ия прогнозируемого объекта; оценка соц.и эк-их последствий реал-ии каждого из возможных вар-тов разв-ия прогнозир-мых объектов; опред-ие мероприятий, необходимых для обеспечения каждого из возможных вар-тов разв-ия прогнозир-ых объектов; оценка рес-сов ,необходимых для осущ-ия намеченных программ мероприятий. Прогноз сокр.кол-во вариантных проработок при формир-ии плана, повышает глубину и кач-во обоснования плана, моделирует возможные пути разв-ия объекта, необходимые для осущ-ия мероприятия, и ожидаемые рез-ты. Т.о., прогноз служит для обоснования плановых реш-ий. Однако прогнозные разработки могут исп-ся и для опред-ия возможных последствий выполнения или невыполнения плановых реш-ий. С учетом широты тематич-их рамок и Ур-ня разраб-ки выделяют прогнозы: научно-тех.разв-ия страны и регионов; разв-ия отдельных направл-ий науки и техники, а также реш-ия межотраслевых научно-технич.проблем; разв-ия самост.инновац.предпр.; разв-ия отдельных видов техники, соверш-ия эл-тов техники; изменения отдельных параметрови хар-к проектируемой техники и продуктов. Все эти прогнозы связаны м/у соблой отнош-ми подчиненности и образуют иерархич.сис-му прогноз-ия, к-ая обеспечивает органическое сочетание прогностич.деят-ти на разл.ур-нях упр-ия и по всем направл-ям и обл-ям науки и техники. В целях глубокого обоснования подготавливаемых планов разв-ия науки и техники предусматривается разраб-ка 3 типов прогнозов: краткоср. (до 1 года); среднеср. (1-5 лет); долгоср. (до 15 лет). В новых, быстро развивающихся обл-ях науки и техники периоды прогнозир-ия укорачиваются, а сами прогнозы обновляются чаще, чем в традиц.областях. По возм-сти возд-ия на будущее прогнозы делятся на активные и пассивные. По степени вер-сти будущих соытий прогнозы делятся на вариантные и инвариантные. По способу представления рез-тов-точечные и интервальные.

2.45. Понятие инновационного проекта (ИП). Понятие инновационный проект может рассматриваться как: 1)форма целевого управления инновац-ой деятельностью. Ип - это с\с взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей(задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. 2) процесс осуществления инноваций. ИП - это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, финансовых, производственных мероприятий, приводящих к инновациям. 3) как комплект документов, ИП - это комплект технической, расчетно-финансовой, организационно-плановой документации, необходимой для реализации целей проекта. Учитывая эти три аспекта ИП - это комплект документов, определяющих с\с научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновац-ых процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов. Элементы инновационного проекта. Инновационный проект -это комплект документов, который определяет с\с научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Инновационный проект любого уровня д. включать следующие разделы: 1) содержание и актуальность проблемы ( идеи) 2) резюме руководителя проекта 3) дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы 4) с\с мероприятий по реализации дерева целей проекта 5)комплексное обоснование проекта 6) комплексное обеспечение реализации проекта 7) характеристика научно-технического совета 8) экспертное заключение проекта 9) механизм реализации проекта и система мотивации. Механизм реализации проекта д. включать структуру инновационной рг-ции, положение о её подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения задач и целей проекта. Виды и содержание инновац-ых проектов. Классификация инновац-ых проектов осущ-ся на основе классификации инн-ций. По уровню утверждения, финансирования и реализации: межгосударственные, федеральные (гос), региональные, отраслевые и отдельного предприятия. Инн проект любого уровня должен включать след-ие разделы: - содержание и актуальность проблемы (идеи); - резюме рук-ля проекта; - дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований; - система мероприятий по реализации дерева целей проекта; - комплексное обоснование проекта; - комплексное обеспечение реализации проекта; - характеристика научно-технического совета; - экспертное заключение проекта; - механизм реализации и система мотивации. Механизм реал-ции проекта должен включать структуру инн орг-ции, положения о ее подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели, оперограммы упр-ния проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, целей, задач проекта.

2.11. Функции решения в методологии и организации процесса управления. Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический. Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия. Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений. Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества. Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация). Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. Важно социальное содержание выбранного способа действий, так как оно отражается на жизни менеджера, всех, кто с ним работает, то есть на интересе организации, коллектива. Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане. Примером тому может служить решение о росте производительности труда, сопряженное с нарушением техники безопасности, ухудшением условий труда работающих. В связи с этим чувство ответственности не должно покидать руководителя при выборе окончательной альтернативы. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления (например, экономиста при определении нормы выработки для рабочего) имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений является своего рода браком и отражается на результатах работы, политике предприятия в целом, а в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, иметь глубокие социальные последствия. Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека.

2.15. Целевая ориентация управленческих решений. Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом. Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений. Определение целей решения задачи вызывает трудность связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель. В большинстве решений их бывает несколько, причем возможны противоречия между ними. Наряду с новыми бывают цели, которые следует сохранить. Например, решая проблему увеличения объемов производства или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции. В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколькр точно сформулирована цель зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

Менеджмент организации 5 (стр. 21 из 35)

Методы управления конфликтом