Таблица 1.1
Отличия стратегических решений от оперативных
| Стратегические решения | Оперативные решения |
| По природе долгосрочны | По природе краткосрочны |
| Относятся к предприятию в целом | Концентрируются на оперативной деятельности предприятия |
| Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска | Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна |
| Результат сложно предугадать | Проще предсказать результат |
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.
• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
• Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.
Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.
1.3. Технология разработки и реализации стратегических решений
Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически следуют один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического принятия решений.
Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
· получение ресурсов из внешней среды (вход);
· превращение ресурсов в продукт (преобразование);
· передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:
· внешней среды организации;
· внутренней среды организации.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения.
Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
· организация управления;
· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
· финансы фирмы;
· маркетинг;
· организационная культура.
Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.
Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.
Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы:
- внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание
- подлежащих реализации целей, помогает выработке единой
- позиции, которая призвана способствовать формированию
- внутрифирменной культуры;
- во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.
Миссия — это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании «Рогд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.
Видение — это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:
- предлагаемые товары и услуги;