Политические риски - связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в РФ, отсутствием государственной поддержки.
Меры по снижению риска:
· выработка внутренней налоговой политики (налоговое планирование);
· формирование внешней деловой среды;
· активное участие команды управления фирмой во взаимодействии с властными структурами.
Юридические риски - связаны с несовершенством отраслевого законодательства, отсутствием четкой нормативно-технической базы, недостаточностью проработки договорной документации.
Меры по снижению риска
· привлечение для оформления документов высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт в этой области;
· выделение необходимых финансовых средств для оплаты услуг высококвалифицированных специалистов (юристов, переводчиков).
Технические риски - связаны со сложностью выхода из строя оборудования, отсутствия «прохода» через элементы фонтанной арматуры, слома штоков задвижек высокого давления, отложения пероформ и гидрата в месте посадки пакерующего устройства и т. д.
Меры по снижению риска:
· страхование технических рисков;
· заключение контрактов и договоров с санкциями за неувязки и срывы сроков;
· получение международного сертификата на производство работ для потенциальной возможности выхода на международный рынок;
· техническая проработка на стадии планирования работ;
· изготовление специальных дополнительных технологических оснасток.
Производственные риски - связаны с недостаточной степенью точности оценки качества и рейтинга оказываемых услуг. Существенным риском может явиться отсутствие высококвалифицированного персонала.
Меры по снижению риска:
· четкое календарное планирование;
· обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения необходимого высококачественного оборудования;
· подготовка квалифицированных кадров (в том числе и за рубежом).
Маркетинговые риски - связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике, с сезонностью проведения работ.
Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный и другой потенциал, что требует соответствующей высоким стандартам программы и реализующей ее службы.
Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. Необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.
Меры по снижению риска:
· создание сильной маркетинговой службы;
· проведение полного комплекса маркетинговых исследований;
· разработка стандарта фирмы по ценообразованию.
Финансово-экономические риски - связаны с возможной неплатежеспособностью потребителя, неустойчивостью спроса, появлением других альтернативных методов и технологий, оборудования, ростом налогов, ростом цен на сырье и материалы.
Меры по снижению риска:
· разнообразие предлагаемых схем финансирования;
· разработка финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Стратегия организации ООО «Газобезопасность» - детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей сред.
Стратегическое управление ООО «Газобезопасность» направленно на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.
Сформулированная стратегия ООО «Газобезопасность» — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.
Поэтому, формулирование стратегии ООО «Газобезопасность» и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.
Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — необходимые мероприятия для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление /Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 423 с.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. – М.: Экономика, 1997. – 106с.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 192с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2007.
– 296с.
5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2008. – 192с.
6. Зайцев Л.Г., Соколова Н.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономист, 2010. – 416с.
7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект-Пресс, 2010. – 415с.
8. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №2. – С. 102.
9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1982. – 254с.
10. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы // Проблемы теории и практики управления .– 2009 - №3. – С. 15.
11. Литвинов В.В. Оценка экономической эффективности управления предприятием // Экономика и производство. – 2008. - № 4/6. – С. 7-9.
12. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебн. пособие. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2008. – 374 с.
13. Ляльков М.И. Проблемы разработки стратегии и оценки эффективности деятельности коммерческого предприятия. М.: Финансы и статистика, 2005. — 194с.
14. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии // ЭКО. – 2005. - №10. – С. 10.
15. Мышкин О.И. Управление потенциалом бизнеса коммерческого предприятия // Менеджмент: теория и практика. – 2009. - № 3/4. – С. 248-254.
16. Нестеров В. Стратегический анализ и решение собственника // Экономика и жизнь. – 2007. - № 9. – С. 20.
17. Осадник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №4. – С. 80-86.
18. Приленский Б.В., Приленский М.В. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия // ЭКО. – 2010. - №3. – С. 105-126.
19. Семенов А.К. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 151с.
20. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 448с.
21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
22. Туленков Н.К. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практики управления. – 2006, № 4. – С. 28.
23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент.: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес- школа «Интел - Синтез»», 2005. – 416 с.
24. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - № 5. – С. 93-98.
Приложение 1
Таблица 2.10.
Результаты проведенного анализа
| Слабые стороны/ угрозы | Стратегии преобразования | Сильные стороны /возможности |
| 1. Недостающая эффективность рыночных исследований | Постоянное интенсивное изучения рынка, создание сильной маркетинговой службы. | Эффективная организация рыночных исследований |
| 2.Недостаточный опыт рекламы | Работа над имиджем | Опыт рекламы |
| 3. Недостаточное финансирование маркетинга | Составление отдельного бюджета по маркетингу, выделение средств | Достаточное финансирование маркетинга |
| 4. Отсутствие международного сертификата | Получение международного сертификата на производство работ для потенциальной возможности выхода на международный рынок. | Компания имеет международный сертификат |
| 5. Сезонность проведения работ | Нет | - |
| 6. Неплатежеспособность потребителей | Разнообразие предлагаемых схем финансирования (векселя, взаимозачеты и т. д.) | Платежеспособность потребителя |
| 7. Слабая законодательная база | Активное участие команды управления фирмой во взаимодействии с властными структурами, участие в разработке нормативно-законодательной базы | Сильная законодательная база |
| 8. Рост налогов | Выработка внутренней налоговой политики (налоговое планирование) | Оптимизация налоговой базы |
| 9. Появление других альтернативных методов и технологий | Постоянное совершенствование и разработка новых методов и технологий | Наличие новых запатентованных технологий и оборудования |
| 10. Возможная неустойчивость спроса | Изучение спроса и заблаговременное заключение договоров с потребителями на определенный объем работ. | Устойчивый спрос |
| 11. Высокий риск при оценках платежеспособности сегментов рынка | Проведение полного комплекса маркетинговых исследований | Низкий риск при оценках платеже-способности сегментов рынка |
Приложение 2