- «Культура задачи» - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.
Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться в проектных и исследовательских организациях западных стран после второй мировой войны в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента. С 60-х годов достаточно широко используется в различных фирмах и компаниях, особенно при разработке новых продуктов, от компьютерных программ до косметики. По таким правилам действуют те компании, на рынке которых высока конкуренция и жизнь продукта коротка.
- «Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.
Краткие характеристики организаций, относящихся к тому или иному типу организационной культуры, представлены в Приложении 1.
Подводя итоги второй главы, можно сделать вывод о том, что знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения.
3 Особенности организационной культуры компании Toyota
В настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей.
В заключительной главе нам бы хотелось уделить особое внимание восточной традиции построения организационной культуры. "Бизнес - это люди. Люди - это культура. Культура - это коммуникация". Данное высказывание социолога Фусэ раскрывает сущность организационной культуры японской компании. Компания для японца - это та же семья. А в семье особое значение придается гармонии. Поэтому одним из показателей успешного бизнеса у японцев является сохранение этой гармонии, поддержание стабильности и традиций. Любая восточная компания всегда декларирует одну ценность: все создается для блага общества. Вдумайтесь: "Строительство автомобилей - это общественное дело, объединяющее работу многих людей" - так понимают свою миссию в Toyota Corporation. В связи с этим нам бы хотелось рассказать об организационной культуре этой компании.
Началом истории Toyota, как автомобильной компании считается 1933 год, когда в компании изначально не имевшей отношения к автомобилям и занимавшейся текстильной промышленностью, открылся автомобильный департамент. Открыл его старший сын владельца Киичиро Тоеда, который впоследствии и привел автомобильную марку "Toyota" к общемировой популярности. Стартовым капиталом для разработки первых автомобилей стали деньги, вырученные при продаже патентов на прядильные машины английской компании Platt Brothers. В последние годы главной целью японской компании было увеличение производства: продажи Toyota в мире выросли с 5,182 млн автомашин в 1999-2000 финансовом году до 8,913 млн в 2007-2008 финансовом году. Компания росла слишком быстро и не успевала полностью интегрировать в свою структуру новых сотрудников и адаптировать бизнес-процессы соответственно этому росту. И вот уже знаменитое качество машин Toyota в соответствии с исследованиями J. D. Power и Consumer Reports начало снижаться.
А ведь именно уникальная корпоративная культура позволила Toyota стать одной из самых эффективных компаний в мире. Копировать тойотовские принципы «хансей» и «кайзен» пытались многие фирмы. Получилось лишь у некоторых, потому что главное в системе Toyota - не формальные методики, а люди, которые эти методики применяют. Приступим к рассмотрению опыта Тойоты.
Автомобильный бизнес сегодня переживает не лучшие времена. Из-за глобального экономического кризиса некоторые автогиганты уже объявили себя банкротами, некоторые пошли на радикальное сокращение мощностей и персонала. И только крупнейший японский автопроизводитель «Тойота» в этом списке стоит особняком. Пришедший на должность президента компании, внук ее основателя Акидо Тоеда летом прошлого года в своем первом выступлении заявил о том, что он не намерен сокращать персонал и производственные мощности, во всяком случае, в Японии.
Отвергая радикальные меры по западному образцу, японский автогигант решил еще больше сократить издержки, за счет оптимизации управленческих процессов. По расчетам команды менеджеров, пришедших в компанию вместе с Тоедой, компания сможет оставаться прибыльной даже если загрузка производственных мощностей упадет до 70 % и свободные от основной деятельности рабочие будут отправлены на курсы повышения квалификации.
Но Акидо Тоеда никогда не пойдет на это и ни потому, что не может, а потому что не хочет, так как чтит руководящие принципы компании «Тойота»:
- философия долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки для достижения отдаленной цели;
- производственный поток должен быть непрерывным;
- канбан: производство по системе «точно вовремя» без промежуточных запасов;
- хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на всех этапах технологического процесса;
- андон и джидока: автоматическая остановка производства с целью решения проблем;
- формализация накопленных знаний: достигнутое нужно делать новым стандартом;
- визуальный контроль: иногда простая лампочка эффективнее компьютерного монитора;
- внедрять только проверенные технологии;
- воспитывать собственных лидеров, искренне исповедующих философию компании;
- формировать и воспитывать рабочие команды, в которых каждый искренне исповедует философию компании;
- уважать и развивать партнеров-поставщиков;
- генти генбуцу: перед тем как начать разбираться в ситуации, увидеть все своими глазами;
- немаваси: принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять — немедленно;
- хансей и кайзен: любой процесс можно постоянно анализировать и совершенствовать.
Если судить по западным стандартам, «Тойота» имеет неэффективную организационную структуру – один лидер на небольшую группу рабочих. Лидер обычно работает с группой, которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды.Стоит отметить высокую роль лидера в компании «Тойота», их существенно больше, чем в других фирмах, они являются носителями корпоративной культуры предприятия. Лидеры «Тойота» должны проработать какое-то время на рабочих должностях, знать функции своих подчиненных и заботиться о развитии людей, всегда быть готовыми наставлять, вести за собой. Также они редко отдают приказы. Они руководят и обучают подчиненных, задавая вопросы. Лидер задает вопросы о сложившейся ситуации и о том, какой стратегии намерен придерживаться подчиненный.