Чем значительнее дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара, услуг фирма производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товара. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени вступает в противоречие со стратегией минимизации издержек, так как при производстве малых партий большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба. Этот вывод однозначно следует из принципа стратегических кривых. Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации, — высокие затраты на рекламу, имидж; появление товаров (услуг) - имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.
3.3 Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться в случае, когда:
·имеются достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре данного функционального назначения значительно отличаются от среднестатистических;
·существуют относительно небольшие группы клиентов с нестандартными потребностями, которые не удовлетворены в должной мере;
·ресурсы организации относительно невелики и не позволяют обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.
При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:
·исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах товаров для целевого сегмента и общего рынка;
·падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание вероятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;
·усиление дифференциационных тенденций среди фирм, действующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.
Стратегия инновации предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новым способом.
Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся достичь конкурентного преимущества путем осуществления радикальных инноваций в различных сферах. При этом они приобретают возможность получения сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей.
Альтернативой является продажа новой технологии (например, частичного обслуживания) другим заинтересованным организациям.
Статистика свидетельствует, что деятельность по созданию и внедрению инноваций характеризуется, с одной стороны, высоким уровнем риска, с другой — высоким уровнем прибыльности, иногда более чем в 3 раза превышающим среднюю прибыльность инвестиций (в экономически развитых странах).
3.5 Стратегия оперативного реагирования
Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования. Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию, услугу к новым потребностям рынка, необходимо время).
Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового, модифицированного товара/услуги.
Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.
Глава 4. Стратегическое управление гостиничным предприятием
Одной из важнейших характеристик гостиничной индустрии является её очень высокая фрагментация. Отрасль отличается огромным разнообразием типов отелей и гостиничных фирм: это гостиничных и отели различных классов и категорий (дифференцируемых по системам «звёзд», «корон», «ключей», баллов, разрядов, «башенок» либо по количеству номеров и иным критериям); курортные отели; бизнес- и конгресс-отели; туристические гостиницы; апарт-отели, таймшеры и кондоминиумы; транзитные гостиницы и мотели и т.д. Данный организационный плюрализм отражает характерный для этого бизнеса большой спектр экономических возможностей и вкусовых предпочтений клиентов, что, с одной стороны, объективно сдерживает концентрацию отрасли, а с другой – способствует размытию самого понятия гостиницы. В свете задач нашего исследования важно подчеркнуть, что фрагментации гостиничной индустрии сопутствует нишевая конкуренция. Функционирование и развитие организационных разновидностей отелей и гостиничных фирм предопределяются спецификой их целевых клиентских аудиторий.
При сопоставлении в отечественной литературе определений обнаруживаются разные интерпретации не только экономико-правовой природы феномена гостиницы, но и самих понятий «гостиница» и «отель». В первом случае встречаются такие варианты: «имущественный комплекс (включающие здание, часть здания с находящимся там оборудованием и иным имуществом), предназначенный для предоставления услуг размещения», «предприятие предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых в равной степени являются услуги размещения и питания», «дом с меблированными комнатами», а малую гостиницу предполагается рассматривать как коллективное средство размещения, состоящее из определённого количества номеров, имеющее единое руководство и предоставляющее определённые услуги . В подобных трактовках бизнес-функции гостиничной фирмы либо учитываются в ограниченном объёме, либо, по сути, игнорируются. Отчасти это связанно с характерным для данной отрасли пореформенной российской экономики непростым переходом от гостиницы как социалистических (государственных или профсоюзных) предприятий к гостиницам как самостоятельным деловым фирмам.
В современной теории стратегического управления, изучающей источники и механизмы создания конкурентных преимуществ, доминирует так называемый ресурсный подход. Его главный тезис состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, являясь источником экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных фирм. В рамках отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты фирмы должны быть защищены факторами, затрудняющими копирование её преимуществ. К таким «механизмам изоляции» относят: отраслевые технические стандарты, уникальные комплементарные активы, неявные знания (технические или управленческие ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и т.п. особенно сильны защитные механизмы организационного происхождения: в случае способностей, встроенных в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы, то, что является отличным, нельзя купить или продать, не приобретая саму фирму либо одно или более её подразделений. Данная логика стратегического управления находит яркое подтверждение в гостиничном бизнесе в силу специфики конкуренции в индустрии гостеприимства и самого гостиничного продукта.
Для любой фирмы можно выделить семи основных типов активов, важных для её успешного развития: финансовые, физические, человеческие, технологические, уникальное местонахождение, организационные (система контроля качества, корпоративная культура и т.п.) и репутационные. При всей важности для гостиничного бизнеса финансовых и технологических активов, которые в случае отеля связаны с характеристиками его здания, мебели, декора, оборудования и т.д., и разумеется активов, сопряженных с местонахождением, ключевое значение для долгосрочных конкурентных преимуществ гостиничной фирмы человеческие, организационные и репутационные активы. Эти виды активов, являющиеся ключевыми для соперничества в сфере услуг гостеприимства, по своей природе нематериальны и поэтому с трудом поддаются идентификации и оценке с помощью количественных измерений.
Организационные способности, которые гостиничная фирма создаёт на базе своих ресурсов, могут быть идентифицированы через призму её функциональных видов деятельности, а также посредством соединения каждой функции с названными выше семью типами ресурсов. Следуя этой логике можно утверждать следующее: а) способности гостиничной фирмы во многих видах деятельности, например в общем менеджменте, управлении операциями, маркетинге, дистрибьюции, управлении персоналом и финансами, могут быть связаны со специфическими человеческими и организационными активами фирмы; б) репутация является критически важным активом для маркетинговых способностей фирмы; в) физические и человеческие активы составляют основу высококачественной операционной деятельности гостиницы; г) активы местоположения оказывают значительное влияние на привлекательность отеля и дистрибьюцию его потенциальных услуг.
Разумеется, названные взаимосвязи достаточно схематичны, поскольку некоторые важные для конкуренции компетенции фирмы могут основываться на одном активе, а другие – требовать сложных взаимодействий двух или более активов. В этом смысле ключевую роль в создании эффективных связей между ресурсами и способностями фирмы играет её организационный потенциал достижения координации и кооперации в рамках их сочетаний. Именно подобные организационные способности в современной теории стратегического управления как тот нематериальный актив, который является наиболее трудным для имитации и поэтому наиболее надёжным источником устойчивых конкурентных преимуществ .