Развитие рынка гостиничных услуг в Москве.
На начало 2007 г. ситуация на гостиничном рынка Москвы характеризовалась следующими показателями: 187 гостиниц, рассчитанных на 69200 мест; 4% всего номерного фонда РФ и 50% всех доходов; годовой оборот гостиничного хозяйства столицы — 27 млрд. Рублей; налоговые поступления составляют 3-4 млрд. рублей, в бюджет города поступает 1 млрд. рублей.
В рейтинге экономической эффективности отелей 10 самых популярных туристических городов Европы Москва занимает: по прибыли с номера (130,38 евро) — первое место; по стоимости проживания в гостинице она уступает Парижу, Лондону и Амстердаму; по занятости номеров — самая низкая 66,7% из всех 10 городов[2].
Гостиницы Москвы по количеству номерного фонда можно подразделить на малые - от 10 до 100 мест, средние - от 101 до 500 мест и крупные – свыше 500 мест. Крупные гостиницы составляют 65,6 % рынка, а малые – только 4,4 %. Одна из больших проблем московских гостиниц – их техническое состояние. В целом, кроме отелей 4-5 звезд, построенных или реконструированных за последние девять лет, оно не соответствует современным требованиям. Только 20-25 % гостиниц Москвы имеет техническое состояние, удовлетворяющее мировым стандартам. До 60 % объектов (уровня 1 - 3 звезды), построенных в 60 - 80 - е годы, характеризуется физическим и моральным износом, неразвитой системой дополнительных услуг и низким уровнем обслуживания. Степень износа некоторых гостиниц доходит до 70 %, они требуют срочной реконструкции (“Центральная” – 70 % износа, “Мария”, “Пекин”, “Алтай” – более 60 %). Ведомственные гостиницы составляют 56,7 % от всех средств размещения, в принципе, именно они создают общий неблагоприятный фон на рынке. Большинство из них раньше были общежитиями, располагались далеко от центра и не баловали клиента комфортом. По всем этим параметрам гостиницы не соответствуют международным стандартам.
С точки зрения заполняемости явно наметилась положительная тенденция. Еще пару лет назад только 36 гостиниц Москвы имели среднегодовой коэффициент загрузки свыше 0,6, причем 50% из них расположены в центре города, в пределах Садового кольца. По мере удаления от центра уровень загрузки всех категорий отелей падает. Практически 35% гостиниц Москвы находились в критическом положении, и требовали применения к ним специальных экономических мер. Сегодня ситуация изменилась.
Показатели заполняемости московских отелей всех классов превышают 50%, а в ряде случаев достигают 90%, (в большей мере из-за дефицита, а не повышения объемов спроса) и влияют на рост цен на услуги размещения, снижение количества предоставляемых скидок (что приводит к росту показателя средней цены продаж) и к предварительному бронирования и использование овербукинга.
Среднерыночная заполняемость гостиниц верхнего сегмента в целом сохранила прошлогоднюю динамику, превысив прошлогодние показатели лишь по ценовой составляющей предложения. В 2007 году заполняемость гостиниц верхнего сегмента осталась на уровне 70% (2006 год - 72,69%, 2007 год - 70,24%). Небольшое снижение спроса (около-2%) можно объяснить относительной стабилизацией туристских прибытий с деловой целью, а также определенной погрешностью статистических данных.
Ценовая политика московских отелей: средняя стоимость номера выросла за 2006-2007 гг. на треть и составляет 191,50 евро. Можно говорить о том, что цены на гостиничные услуги Москвы завышены. При этом цена формируется под воздействием не только и не столько качественных показателей, а факторов спроса. Однако внутри одной группы какого-либо ценового единства не наблюдается.
На начало 2007 года, численность персонала, занятого в гостиничной отрасли Москвы, составляет более 30 тыс. рабочих мест, к 2010 году — прогнозируется 250 тыс. человек. Более 50% работников находятся в возрасте 40-59 лет[3].
Согласно планам реконструкции и строительства, до 2020 г. будет функционировать до 730 гостиниц общей вместимостью до 517 тыс. мест, что обеспечит достижение норматива для крупных мегаполисов с развитым туризмом — 1 место в гостинице на 50 человек населения. При этом за последние два года общий объем инвестиций, привлеченных в городское гостиничное хозяйство, составил $1 млрд. Значительные льготы для инвесторов предусмотрены Постановлением столичного правительства «О стимулировании гостиничного бизнеса в Москве»
Сравнение гостиничной базы Москвы и некоторых городов Европы (показатели 2005 г.)
| Город | Количество жителей (млн.) | Количество туристов (млн.) | Из них ино-странных | Количество гостиниц/номеров/ мест | Средняя загрузка (%) | Кол-во новых гостиничных проектов в верхнем сегменте рынка |
| Москва | 12,0 | 3,7 | 1,3 | 167/34000/63400 | 72 | 5 |
| Берлин | 3,4 | 5,1 | 4,1 | 440/-/65000 | 68,2 | 7 |
| Милан | 1,4 | 3,3 | 2,3 | 417/22931/45000 | 71,8 | 3 |
| Лондон | 6,8 | 28,3 | 13,2 | 1000/-/100000 | 82,5 | 36 |
| Париж | 10 | 25 | н/д | 1494/77000/140000 | 80 | 5 |
Основным событием 2007 года для гостиничного рынка стал тот факт, что по темпам роста одного из базовых показателей, так называемого дохода на доступный номер , Москва вышла на первое место в Европе. Так, для российской столицы этот показатель вырос за год на 30%, в то время как для Лондона темпы роста составили 21%, для Гамбурга – 19,6%, для Парижа – 12,2%. В течение года был отмечен и серьезный рост стоимости номеров во всех сегментах гостиничного рынка . Ничего удивительного здесь нет: рынок далек от насыщения, а спрос остается на высоком уровне.
Проведение SWOT-анализа предприятия.
Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании-SWOT-анализ. (от английского: S-сила (strength), W-слабость (weakness), O-возможности (opportunities), T-угрозы (threats) ) .
Сила-это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках , опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Комплекс мер по разработке стратегии должен быть направлен на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы так же определяют антикризисную политику предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная политика должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT-анализа является оценка слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
— силы - возможности (S-O);
— силы - угрозы (S-T);
— слабости - возможности (W-O);
— слабости - угрозы (W-T).
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы -- угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.
1. Cтратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
2. Стратегии WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
3. Стратегии ST cилы -- угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.
| Сильные стороны· залы для конференций и многофункциональный бизнес-центр;· четкое позиционирование;· возможность долгосрочного проживания;· высокое качество обслуживания;· стабильный штат квалифицированного персонала;· большой номерной фонд;· четкая система взаимодействия· расположение в центре Москвы | Слабые стороны
|
| Возможности· концентрация на узком целевом сегменте;· рост доходов населения России;· усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;· увеличение интенсивности въездного туризма;· рост рынка;· рост экономики | Угрозы·строительство большого числа гостиниц в Москве;·уменьшение интенсивности въездного туризма;·большая конкуренция в своем классе гостиниц;·рост требований клиентов к качеству обслуживания;·проблемы с подбором и квалификацией персонала;·насыщение рынка |
ПОЛЕ СИВ: Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания. Привлечение новых компаний для сотрудничества.