Под «предпринимательской организацией» применительно к университету мы понимаем:
1) организацию, базирующуюся в своей деятельности на целевой инновации, способную работать в условиях риска и динамичного спроса;
2) экономически эффективную организацию, занимающуюся прибыльной деятельностью и опирающуюся в первую очередь на свои собственные возможности;
3) либеральную организацию с гибким сетевым построением;
4) организацию, в которой ключевыми факторами являются люди, группы и их компетентность, где работа людей основана на балансе выгоды и риска;
5) организацию, у руководства которой на первом месте стоит не планирование и контроль действий работников, а их всемерная поддержка в деятельности в рамках стратегии организации, для чего руководство максимально делегирует права и ответственность исполнителям;
6) организацию, которая повернута лицом к потребителю и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований.
Сложившаяся же в течение десятилетий организационная структура российских университетов представляет собой профессиональную бюрократию[25], которая была эффективна в условиях предыдущей социально-экономической формации, но в новых условиях эта система стала «функционально неконсистентной», хотя при этом она обладает адаптационными возможностями[26]. Последнее мы наблюдаем на примере ведущих университетов.
Характерно, что ранее других функциональных составляющих университетской деятельности новые формы стала приобретать наука. Это было обусловлено, по-видимому, тем, что с самого начала рыночных реформ она была поставлена в «режим выживания», а также слишком очевидной потерей надежды на возобновление стабильного государственного финансирования в будущем. Кроме того, на Западе к этому времени был уже накоплен значительный опыт коммерциализации науки. Этот опыт выражался в большом числе теоретических публикаций по трансферу технологий, а также в практическом создании университетских технопарков и инкубаторов технологий. Поэтому уже с начала 90-х годов наиболее мобильная и активная часть университетского сообщества активно занимается организацией коммерциализации результатов научных исследований. При университетах создаются инновационно-технологические центры, малые наукоемкие предприятия (spin-off). Активно изучается западная литература, печатаются оригинальные российские работы по теории и практике трансфера технологий[27]. Ведется соответствующая подготовка кадров малых форм предприятий в научно-технической сфере. Именно в связи с необходимостью финансового обеспечения научных исследований университетские преподаватели быстро освоились в системе конкурсного распределения финансовых ресурсов, активно включились в конкурентную борьбу за гранты. Приводя в качестве примера успешной деятельности в этом направлении деятельность Нижегородского государственного университета, являющегося одним из крупнейших вузов России и основывающегося на стратегии активного саморазвития в новых условиях, следует сказать, что ННГУ также создал соответствующую инфраструктуру коммерциализации науки и технологий в виде крупного Инновационно-технологического центра. Кроме того, для проработки теоретических и практических вопросов коммерциализации результатов научных исследований и соответствующей подготовки кадров технологического менеджмента в ННГУ создана кафедра трансфера технологий и предпринимательства в научно-технической сфере. Центр по международному научному и технологическому сотрудничеству обеспечивает методическую и организационную поддержку международного трансфера технологий на основе участия российских ученых в Рамочной программе Комиссии Европейских сообществ. Ясно, что вся эта предпринимательская деятельность по организации научных исследований на новых основах не вписывается в рамки бюрократического подхода.
Разработка новых организационных основ коммерциализации образования несколько задержалась в своем развитии, поскольку университеты вначале пошли по обычному экстенсивному пути. Расширялся платный набор на существующие факультеты, открывались новые, построенные на традиционных организационных принципах факультеты, обеспечивающие подготовку по требуемым рынком специальностям. Однако уже во второй половине 90-х годов такой подход стал неэффективным. Традиционные кафедры и факультеты исчерпали свой административный ресурс. Деканат классического факультета, руководители кафедр традиционно отвечают за реализацию широкого круга учебной, методической и научной деятельности. Они оказались не в состоянии выполнять тот резко возросший объем дополнительной управленческой работы, который к тому же стал требовать полной отдачи в условиях самофинансирования и конкурентной борьбы. Кроме того, новые междисциплинарные образовательные задачи, как правило, требуют тесного взаимодействия разных подразделений университета. Каких-то административных структур, которые в качестве повседневной работы были бы в состоянии принять на себя осуществление координации между подразделениями по многим организационным направлениям, в университетах просто не существовало. В Нижегородском государственном университете, чтобы восполнить этот значительный пробел в системе управления университетом, было признано целесообразным создание особых административных групп, осуществляющих организацию учебного процесса на проектных принципах, привлекая для этих целей любых требуемых преподавателей и сотрудников как, в первую очередь, из университета, так и, при необходимости, из других организаций. Главная цель создания таких групп, разумеется, состояла в интенсификации труда уже имеющегося учебно-научного и вспомогательного персонала университета и повышения эффективности использования существующих материальных ресурсов. Первым крупным успешным примером применения рассматриваемого подхода в Нижегородском университете было создание подразделения, получившего впоследствии название факультет управления и предпринимательства. На этих же принципах в ННГУ созданы центр дистанционного обучения, центр дополнительного профессионального образования, подготовительный факультет, ряд новых кафедр университета. Все указанные подразделения создавались на принципах проектной организации, в настоящее время функционируют на основе полного самофинансирования, в основном используют профессорско-преподавательский состав других подразделений университета и, что главное, обеспечивают значительный рост материальной базы университета в целом. Таким образом, традиционная вертикальная университетская организационная структура была дополнена горизонтальными связями, поддерживающими функционирование образовательных проектов (сетевая структура). Конкретной формой предпринимательской организации университета в данном виде деятельности стал проектно-ориентированный университет[28]
Переходя к региональному развитию, следует также сказать, что в рамках уже упомянутых выше трех направлений помощи региону (предоставление рабочих мест, технологическое развитие, переподготовка) университет должен найти конкретные формы взаимовыгодного сотрудничества. Продолжая пример Нижегородского госуниверситета, отметим, что и здесь в основу могут быть положены принципы проектной организации. Так, например, университет выиграл и осуществляет проект по программе Темпус-Тасис по институциональному строительству в сельском хозяйстве Нижегородской области.[29] Важнейшим направлением взаимодействия с регионом стал масштабный проект по созданию в районах области инновационных факультетов дистанционного обучения, который финансируется местными администрациями, а также за счет частичной оплаты за обучение.
В завершение обсуждения принципов предпринимательской организации деятельности университета коснемся еще одного важного в социальном плане аспекта – осознания своей новой функции и статуса сотрудниками университета. Совершенно очевидно, что интенсивное «интрапренерство» университетского преподавателя в настоящее время не имеет ничего общего со спокойной жизнью профессора или доцента университетской кафедры двадцать-тридцать лет назад. В то время при стабильном и уравнительном государственном финансировании труда преподавателя-ученого можно было успеть и лекции читать, и научные статьи писать, и немного по хоздоговору подрабатывать. При этом даже административная деятельность по заведованию кафедрой или руководству факультетом не отнимала слишком много времени. При интрапренерском стиле работы резко возрастает необходимость в специализации. Потребуется пройти еще большой путь, чтобы российское университетское сообщество осознало, что невозможно предъявлять единые требования ко всему основному персоналу предпринимательского университета вне зависимости от их функций и должностей.
Заключение
В заключении автор курсовой работы на тему «Предпринимательские организации и их особенности» сделал следующие выводы.
Первое. Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний, информационные сети позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют.