Финансовая структура –это совокупность центров финансового учета банка, сгруппированных в бизнес направлениях и центры инфраструктуры.
В финансовой структуре банка могут быть выделены следующие элементы:
1.центры финансового учета – это единицы учета по финансовой структуре, имеющей персонально ответственных менеджеров:
а)центр прибыли –это структура подразделений банка, основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц или привлечения ресурсов.
б)центр затрат –это структурное подразделение банка, которое как правило обеспечивает поддержку управления и обслуживания центров прибыли и непосредственно не приносящих доход.
2.бизнес направление – это группировка центров прибыли, центров затрат, по принципу полной принадлежности и некоторому внутреннему хозяйственному расчету бизнеса.
3.центры инфраструктуры – группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например обеспечивающую или управленческую.
Расходы банка должны быть по возможности минимальными (в расчете на выбранные контрольные показатели, наиболее адекватно отражающие конечную эффективность работы банка), а потому ими необходимо постоянно управлять, имея в виду как минимум недопущение нерационального использования имеющихся средств, в том числе путем организации соответствующего контроля. С этой целью используются процедуры бюджетирования - регулярного самостоятельного составления совокупности финансовых планов (бюджетов) банка. Исходная информация для их составления берется из плановой структуры бизнес-процессов, отражающей направления предстоящего развития, намеченные для себя банком. Горизонт текущего планирования деятельности банка целесообразно принять равным одному году, а продолжительность планового периода - равным одному кварталу.
Желательно составлять следующие виды бюджетов: финансовых ресурсов; операционных доходов и расходов; хозяйственных расходов; расходов на сотрудни10В; коммерческих и административных расходов; капитальных вложений. Сметы затрат при этом планируются исходя из принципов: методического единства состава и направлений затрат; наиболее полного распределения расходов по сметам отдельных подразделений; формирования сметы затрат подразделений, не зарабатывающих доходы, с учетом их возможного покрытия за счет доходов зарабатывающих подразделений (при их совместной деятельности).
Подразделения рассчитывают и представляют свои сметы расходов, включая в них расходы, связанные с обеспечением их деятельности.
В целях контроля за целевым использованием средств определяются распорядители сметы. В подразделениях это обычно основной распорядитель (первый ключ) - руководитель подразделения и сораспорядитель (второй ключ) - руководитель другого подразделения, отвечающий за конкретное направление деятельности банка (подпись сораспорядителя бывает, необходима по отдельным статьям смет). Например, если подразделение предусматривает в своей смете расходы на приобретение компьютеров, то оно согласовывает соответствующую сумму с руководством подразделения банковских технологий.
Смета банка в целом представляет собой совокупность расходов подразделений и блок общебанковских расходов, не подлежащих распределению между подразде.1ениями (помимо общехозяйственных и эксплуатационных расходов).
В результате сведения бюджетов может быть получен проект необходимого банку бюджета денежных потоков (на неделю, месяц, квартал и т.д.).
Управление расходами на основе бюджетирования основывается на анализе причин отклонений фактически достигнутых результатов от разработанных бюджетов (от планового уровня показателей) и предполагает скользящую корректировку планов как минимум 1 раз в месяц.
Бюджетирование должно сочетаться с созданием таких механизмов финансового планирования и управленческой отчетности, которые бы обеспечивали руководство банка достоверной информацией, в том числе об эффективности деятельности филиалов и внутренних подразделений, необходимой для принятия грамотных управленческих решений. [4, с189-190]
3.2.Планирование прибыли как основа составления финансового плана банка.
Разработка финансового плана завершает процесс бизнес планирования в банке.
Основой составления финансового плана является планирование прибыли. Методика планирования в данном случае сводится к сопоставлению желаемой (необходимой для решения задач развития) прибыли с реальной, на которую может рассчитывать банк, имеющий определенный объем и структуру активных и пассивных операций. Результатом анализа является корректировка как стратегического плана (если выясняется его финансовая несостоятельность), так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений объема и структуры его операций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимального варианта, который с одной стороны позволит наиболее полно решить стратегические проблемы банка, а с другой - будет основываться на его реальных возможностях.
Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осуществлять по следующей итерационной схеме, состоящей из девяти этапов. [9, с 297] .
1. Определение размера необходимой (РН) и достаточной (PD) прибыли банка.
2. Планирование размеров собственных средств (СС), капитала (К) и объемов активных банковских операций (VA).
З. Планирование структуры активных операций банка и процентных доходов (DPr) на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций; расчет средневзвешенной доходности активов (SDohAk).
4. Определение общего допустимого объема процентных расходов банка (RPr) на основе оцениваемых, на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи.
5. Планирование структуры пассивных операций банка и процентных расходов на основе прогнозирования рыночных cтaвок привлечения ресурсов и расчет средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes).
6. Вычисление объемов пассивных операций (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка.
7. Расчет объема собственных средств банка на основе балансового уравнения
активы = собственные средства + привлеченные ресурсы;
сравнение расчетного объема собственных средств (CCR) и плановых объемов собственных средств (СС); корректировка плана, если эти показатели не совпадают, и про ведение повторных расчетов, начиная с первого этапа.
8. Проверка соответствия структуры и объемов планируемых операций системе лимитов банка; корректировка плана, если лимиты не соблюдаются.
9. планирование прибыли банка. Построение планового баланса.
Взаимосвязи между этапами итерационного процесса показаны на блок-схеме. Ниже подробно рассмотрено содержание основных этапов планирования прибыли на конкретном примере.
1. Определение размера необходимой и достаточной прибыли банка происходит на основе стоимостной оценки следующих показателей.
1 - инвестиции, необходимые для осуществления целевых программ развития банка, утверждаемых собранием акционеров и советом директоров банка.
D - дивиденды, которые планируется выплатить акционерам банка (вопрос также относится к компетенции собрания акционеров и совета директоров).
В/ - расходы по осуществлению благотворительных и спонсорских программ (вопрос в той же компетенции).
Tr - расходы на обеспечение жизнедеятельности банка: заработной платы и связанных с ней выплат, расходов на аренду, ремонт, содержание зданий и других основных средств, на приобретение нематериальных активов; канцелярских, почтовых и телекоммуникационных расходов, оплаты аудиторских, нотариальных и рекламных услуг и т.д. (показатели планирует бухгалтерия и утверждает правление банка).
Br - расходы по операциям банка, не связанным с непосредственным привлечением ресурсов; (по биржевым и конверсионным операциям, по операциям на фондовом рынке, по формированию резервов банка на потери по ссудам и операциям с ценными бумагами, уплата штрафов и т.п.). Показатель планируется соответствующими функциональными подразделениями банка.
Bd - доходы от беспроцентных операций банка (по биржевым и конверсионным операциям, от операций на фондовом рынке, комиссионных, полученных по трастовым, агентским и консультационным и другим услугам банка). Показатель также планируется соответствующими функциональными подразделениями банка.
Из показателей Tr, В/, Br, Bd необходимо выделить компоненты, включаемые в налогооблагаемую базу (Trl, В/1, Brl, Bdl) и относимые на себестоимость банковских услуг (Tr2, ва, Br2, Bd2).
Достаточную прибыль банка вычисляют с помощью формулы:
PD = 1 +D+Trl+B/1+Brl +Тг2+ВZ2+Вг2-Вd2.
l-п
где п - ставка подоходного налога.
Полученный результат позволяет определить, какую абсолютную маржу банк должен заработать на процентных операциях, чтобы выполнить все стоящие перед ним стратегические задачи.
Необходимую прибыль можно посчитать с помощью той же Формулы, что и достаточную, при условии, что компоненты 1 и D равны нулю. Экономический смысл этого показателя состоит в том, что он показывает тот размер процентной маржи, который обеспечивает безубыточное функционирование банка при условии, что тот не платит, проценты за акционерный капитал и не осуществляет никаких инвестиций. [9, с300]
2. На следующем этапе планирования прибыли банка определяется динамика собственных средств (СС), капитала(к) и объемов банковских операций (VA) на плановый период. Прогнозирование динамики собственных средств начинается с планирования изменений уставного фонда (УФ) банка, которое осуществляется акционерам и или пайщиками банка. Аналитическое подразделение должно подготовить для них соответствующие материалы, показывающие необходимость и выгодность таких изменений. Так, если перед банком на плановый период ставятся крупномасштабные задачи, то заработать прибыль, необходимую для их решения, банк может либо за счет повышения эффективности использования собственных средств, либо, если такие возможности уже исчерпаны, за счет увеличения объема операций, требующего, как правило, увеличения уставного фонда.