Кафедра экономики водного хозяйства
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему:
“Стратегия развития предприятий реального сектора экономики”
Зав. кафедрой:
к.э.н., профессор Арент К.П.
Руководители:
д.э.н., профессор Марголин А.М.
доцент Шевченко Т.И.
Консультант по
вычислительной технике
и прикладной математике:
к.ф.-м.н., профессор Кондаков Э.П.
Дипломник:
студент 542 гр. Федотов А.И.
2000 г.
В Послании Федеральному Собранию от предыдущего Президента РФ Б.Н.Ельцина содержится следующая характеристика предприятий нашей страны: "В настоящее время одним из основных препятствий для нормализации положения в экономике является медленный процесс преобразований на уровне предприятий. Многие российские предприятия, функционирующие в рыночной среде, сохраняют внутреннюю структуру и стиль поведения, характерные для прежней системы".
Российскими аналитиками недавно был проведен анализ оценок руководителями отечественных предприятий основных проблем и приоритетных задач в управлении их организациями. Авторами этих исследований была обработана информация об оценках руководителей 146 предприятий, из которых затем были выделены 10 предприятий-лидеров и 10 предприятий-аутсайдеров /27/. Проведенная обработка исходной информации показала, что у руководителей промышленных предприятий сложилась устойчивая структура интересов, которые можно объединить в 6 групп:
- текущая обстановка;
- критика существующего положения;
- перспективы развития;
- взаимоотношение с органами власти;
- управление и персонал;
- другие интересы.
Результаты анализа представлены в таблице 1:
Таблица 1. Результаты выявления структуры интересов у руководителей российских промышленных предприятий в 1999 году, %.
Таблица 1
| Группа интересов | Вся выборка | 10 предприятий-лидеров | 10 предприятий-аутсайдеров |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Текущая обстановка | 50 | 39 | 25 |
| 2. Критика существующего положения | 16 | 9 | 51 |
| 3. Перспективы развития | 12 | 20 | 5 |
| 4. Взаимоотношения с органами власти | 10 | 6 | 9 |
| 5. Управление и персонал | 5 | 24 | 3 |
| 6. Другие | 7 | 2 | 7 |
| Итого: | 100 | 100 | 100 |
Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятий-лидеров принципиально другая структура распределения приоритетов мнений руководителей, где существенное внимание уделяется вопросам управления предприятием и взаимоотношениям в коллективе, а также перспективам развития. "Руководители предприятий-лидеров не бездействуют, они ищут и находят свое положение во внешней среде, ставят глобальные цели и вырабатывают стратегии, не забывая и о решении социальных вопросов" /27/.
Итак, несмотря на все трудности настоящего времени, есть ряд предприятий, где успешно преодолеваются проблемы, вызываемые нестабильностью внешней среды. Эти предприятия заботятся о своем будущем: формулируют цели развития, строят планы и вырабатывают стратегии действий, активно занимаются работой с персоналом, максимально используя его потенциал. Деятельность руководителей таких предприятий вполне соответствует требованиям современного менеджмента. Их можно отнести к руководителям лидерского типа. Авторы книги "Реижиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", описывающие концепцию внутрифирменного менеджмента (пока еще недостаточно используемую в российских условиях), считают: "Выживание в сегодняшнем мире требует сильного лидерства в руководстве фирмой, концентрации внимания на клиентах и их нуждах, а также незаурядного уровня проектирования и осуществления бизнес-процессов". По признанию большинства руководителей и аналитиков основной причиной успехов\неудач, сопутствующих нашим предприятиям является присутствие\отсутствие хорошо организованной, сплоченной команды профессионалов (особенно в управлении).
Начиная теоретическую часть представленной работы, необходимо в первую очередь отметить, что стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования (далее - СП), проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по СП. Вообще же понятию стратегии развития в данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:
- работы по СП - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;
- работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.
Томпсон и Стрикленд /17/ выделяют "5 задач стратегического менеджмента:
- определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;
- превращение общих целей в конкретные направления работы;
- эффективная реализация выбранной стратегии;
- оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей".
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
· анализ среды
· определение миссии и целей
· выбор стратегии
· выполнение стратегии
· оценка и контроль выполнения
Самым первым в реализации процесса СП должна стать выработка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что является результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же - это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
¨ сфера деятельности предприятия;
¨ задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;
¨ внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;
¨ культура организации (тип рабочего климата, существующего внутри предприятия).
После формулировки миссии следует определение целей, направленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, планируемых фирмой на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые имеют приоритет в реализации перед первыми (исключая вариант с кризисным состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели. Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к таким показателям деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. В случае многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения. Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы - появляется общая заинтересованность в достижении результатов.
Хорошо проработанные цели должны обладать рядом характеристик:
1. Цели должны быть достижимыми.
2. Цели должны быть гибкими - оставлять возможность для изменения и корректировки.
3. Цели должны быть измеримы - они должны быть сформулированы так, что бы можно было количественно измерить.
4. Цели должны быть конкретными - должны быть зафиксированы, определены сроки и методы их достижения.
5. Цели должны быть совместимыми - совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным.
6. Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно комплексно увязаны.
Важно поставить сложные, но достижимые цели, т.к. это подталкивает организацию к постоянному развитию, совершенствованию.
Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению.
Здесь остановимся подробнее на понятии стратегии.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”, которое с большим успехом использовал еще Александр Македонский.