И когда пройдут эти три дня, пройдите по всем шести шагам заново со свежей головой, внесите правки, которые посчитаете нужным. И только после этого отправляйте свой труд.
Кто-то может сказать, мол, вот еще, столько заморочек с обычным предложением, да, возможно, вы отправляете его сразу, дописав пару предложений к своему прайсу. И все-таки заключаете контракты. Тогда никому не отдавайте свою волшебную клавиатуру.
Но большинство компаний тратят на этап получения ответа на свое коммерческое предложение от месяца до полугода, а иногда и более. И заключают потом такие контракты, которые не может спасти даже «волшебник на голубом вертолете».
Поэтому потратить инвестировать дополнительных 4 дня на составление коммерческого предложения, я считаю более целесообразным, чем 3 месячное ожидание внятного ответа от закупщика.
Как быть? Решать только вам!
P.S. Приглашаю всех, у кого есть что дополнить по теме коммерческого предложения или покритиковать меня, на форум Retail.ru.
Поделитесь своими наработками, ошибками или покритикуйте меня. В любом случае, это будет полезно всем тем, кто прочтет данный топик.
Типичные ошибки поставщиков при работе с розничными сетями
14 апреля 2010
Деятельность поставщиков сетевых магазинов насыщена ошибками как Красное море рыбами. Откуда они возникают, особенно при работе со столь сложными и ответственными клиентами как розничные сети?
Часть 1.
За время работы консультантом я встречал разное отношение к проблемам:
От жесткого неприятия: «у нас все было хорошо и не было никаких проблем, пока вы не начали о них говорить» с одной стороны, и отношения исключительно как источнику ресурсов — с другой.
Часть из них, безусловно, берется «от сырости», то есть от окружающей среды, но это менее половины от всех ошибок, а остальные, конечно же, возникают как последствия неправильных действий поставщиков в этой работе.
Я анализировал работу разных компаний, стараясь понять что общего в проблемах поставщиков, для того чтобы вычленить источники этих проблем над которыми нужно работать в первую очередь.
Надо сказать, это не очень простая работа, потому что поставщики, вернее их представители и руководители в массе своей не очень охотно делятся этим опытом, одни думают, что это тайное знание, полученное в результате их жертв, и именно это знание теперь обеспечит им конкурентное преимущество.
Другие стесняются об этом говорить, объясняя свои провалы странным стечением обстоятельств, третьи вообще ничего не говорят. При проведении исследований на вопросы об ошибках и проблемах связанных с ними соглашался отвечать каждый 12-й из всего количества опрошенных.
Готовя эту статью, я решил еще раз проверить эти предположения и разместил топик посвященный проблемам на нескольких деловых форумах, где люди обсуждают тематику работы с розничными сетями. Самый активный был, конечно же, на Retail.ru хотя и вытянул он благодаря уважаемому Шведу, именно под таким ником этот участник помогал людям, рассказывая о своих наблюдениях и опыте. За что ему отдельное спасибо, а также спасибо всем кто принял в участие в обсуждении этой темы.
Но, как правильно заметили посетители форума, подобные темы редко вызывают оживленный интерес сообщества. Напротив же, когда речь заходит о разного рода «волшебных инструментах работы с сетями», то сервера начинают испытывать нагрузку от желающих написать « .. и мне на почту скиньте пожалуйста J»
В то же время именно обсуждение ошибок, причин их возникновения является единственным путем совершенствования навыков и умения работать со сложными клиентами.
Ошибки есть следствие слабости подготовки, незнания, а также недостаточности понимания происходящих процессов. Поэтому работая со своими, а лучше с чужими ошибками, продавец развивает себя.
Работа над ошибками позволяет получать дополнительные ресурсы, на которые конкуренты даже не претендуют. Ресурсы — находящиеся внутри самого продавца.
В этой статье я затрону часть ошибок, их причин и последствий, а более полный анализ опубликую в своей новой книге, выход которой планируется осенью. Читатели Школы Поставщика первыми получат возможность узнать, где ее можно будет купить.
Ну, начнем по порядку.
№ 1. Стратегические ошибки.
С чего начинается работа с любым клиентом? С понимания того, зачем он тебе нужен, то есть с цели.
А вот именно с этим зачастую и проблема у большего числа поставщиков. Вопросы целей, а также будущего развития своих продаж и своей компании, как в канале розничных сетей, так и в рамках одной сети, на удивление, мало заботят руководителей.
Я постоянно слышу от таких специалистов: «Главное «войти в матрицу…», «качнуть продажи, а потом разберемся…», «нам бы побольше сетей сейчас вскрыть…» .
Но то, что чаще всего они видят потом, вызывает холодный пот у собственников, наблюдающих количество нолей в графе «убытки».
Исходя из такой тактики, проявляется одна из самых распространенных ошибок, это-
«Ковровое» вхождение в сети, когда компания «ломится» во все РС не только региона, но и страны, независимо от формата и ценовой категории. Естественно, это приводит к распылению ресурсов, нарушению позиционирования товара и многим другим потерям, которые накопившись ломают даже финансово сильные компании.
Компании поменьше совершают другую, но не менее опасную ошибку.
Они ориентируются на малое количество клиентов. В рамках этой ошибки они отдают одной из РС более 35 % от своего общего товарооборота. Пока все хорошо — такая тактика срабатывает, работа с двумя тремя клиентами позволяет хорошо настроиться на их требования, соответствовать всем условиям. Такой подход способствует снижению издержек на персонале (ведь все понятно и предсказуемо), более точному прогнозированию своих продаж, снижению издержек на логистику и т.д.. Казалось бы, все хорошо, почему же это ошибка?
Такой подход приводит к зависимости от РС, снижению рентабельности по всему обороту, увеличению давления со стороны сети. Как только сеть понимает, что вы от нее зависите, вы сразу столкнетесь с таким давлением, что издержки на эту сеть взлетят как скоростной лифт.
Я часто встречал компании, которые работали с двумя сетями, поделив между ними свой товарооборот. Теперь большинства из них уж нет. Даже странам нельзя зависеть от одного-двух партнеров, потому Россия и строит Южный и Северный потоки, хотя у нее есть ядерное оружие.
У поставщиков его нет, потому им разделение своих объемов между разумно большим количеством клиентов тем более нужно.
Проблем целеполагания при работе с РС — море разливанное, поэтому все их в одной статье не перечислишь, да я и не ставил такой задачи. Вы их можете наблюдать в работе своей компании, конкурентов или ваших знакомых. Анализируйте, почему они происходят, какие последствия приносят, это и есть путь совершенствования навыков менеджера по работе с сетевыми магазинами.
Если после прочтения статьи хотя бы часть компаний об этом задумаются, не так как сегодня, а по-настоящему, уже будет превосходно, я бы даже сказал сказочно!
Существует инструмент профилактики такого рода ошибок, не сложный и не очень дорогой.
Нужно, чтобы люди ответственные за принятие решений задали себе несколько вопросов:
· Зачем нам нужна эта сеть?
· Какой объем прибыли мы хотим от нее получить? В этом году. В следующем.
· С помощью каких инструментов можно будет этого достичь?
· Какие еще выгоды мы сможем от этого получить?
· С какими проблемами столкнемся?
· Как их можно будет избежать? Что для этого нужно сделать?
· Сколько все это будет нам стоить?
· Нам все еще это нужно?
В своем дистанционном курсе Ритейл - менеджер я даю специальные инструменты, с помощью которых можно на эти вопросы ответить.
Но для многих компаний уже будет полезно, если руководство ответит на них письменно, потому что устно - это не ответ, а размышления.
В 82% компаний нет ответов на эти вопросы, в 48% компаний эти вопросы даже серьезно не обсуждались.
Проверьте, прав я или нет - сделайте мозговой штурм по этим вопросам, узнаете много интересного.
№ 2. Маркетинговые
Второй блок ошибок, относящихся к стратегии, можно условно назвать «ошибки маркетинговые».
Это ошибки связанные с позиционированием товара, со способами его продвижения, а также с методами оценки.
Вследствие «коврового вхождения», товары часто попадают в сети, не соответствующего им формата по цене или конечному потребителю.
Например, дорогие продукты питания в дискаунтере или наоборот, дешевые в субпремиальной сети.
Закупщиков разных сетей постоянно атакуют с предложением о вводе своего «чудесного ассортимента» сотни компаний, вот несколько ярких примеров:
o Мясные консервы «средний--», любой ценой хотели завести в Азбуку Вкуса (форум Retail.ru)
o Алкогольные коктейли за 20 рублей в базовом прайсе уже в Глобус Гурме, как они объяснили, потому что у них качество высокое.
o Водка «средний +» в «Копейку», хотя известно, что «Копейка» дискаунтер, и поставить–то туда можно, но будет ли продаваться?
Таких примеров у каждого закупщика наберутся сотни в месяц, даже не за всю биографию.
И по сей день, компании с настойчивостью достойной лучшего применения, бьются в надежде, что или сеть поменяет свой формат под их товар, или целевые покупатели сжалятся и начнут заходить в магазины именно в поисках их товара.
Следующим этапом развития этой ошибки идет попытка раскачать продажи товара в несоответствующем ему месте. На что тратятся деньги, время, силы компании, а в итоге все равно вывод из ассортимента или серьезные убытки.
Но если товар не соответствует позиционированию розничной сети, подобные попытки почти всегда обречены на неудачу, за исключением случаев, когда товар неправильно позиционирован изначально.