Еще одной ошибкой при выработке маркетинговых решений является односторонний подход к оценке рыночной ситуации.
Эта ошибка проявляется в том, что принимая маркетинговые решения, компания делает выводы на основе продажи в 1-2 крупных розничных сетях, надеясь, что эти данные продаж репрезентативны для всех каналов сбыта.
Но есть нюанс, при количественном росте розничной сети – открытии новых магазинов, продажи товара растут, или же сеть усердно занималась акциями, и ваш товар в них регулярно участвовал и т.д. В общем, смысл в том, что продажи, рост или падение по одной-двум даже крупным сетям могут быть ситуативными и не соответствовать рынку.
Рост или падение продаж по продукту в одной-двух сетях, должен подтверждаться изменениями не только по другим сетям, но и по другим каналам сбыта.
Если не учитывать такие аспекты, то очень вероятно оказаться либо с результатом ошибки закупщика, который затоваривал новые магазины или наоборот игнорировал ваш товар.
Любая, даже такая крупная сеть как Магнит или Х5, не могут быть однозначно бесспорными источниками информации о рыночной ситуации. Более того, нельзя полагаться на их обещания и мнения.
У меня в практике был такой пример, одна алкогольная компания завела в крупную сеть гипермаркетов 4 SKU испанского вина.
Оно там неплохо пошло, и на радостях под открытие новых 10 гиперов, этот поставщик заключил контракт на большие закупки с производителем, в надежде, что сеть гипермаркетов обеспечит ему стабильный сбыт.
Но еще раньше, чем пришли первые фуры, поменялся закупщик, была скорректирована ассортиментная политика, и их позиции исключили из матрицы.
Насколько знаю, продавали эти запасы почти год, благо срок хранения большой, а вот в других каналах этот ассортимент почти не продавался.
Еще одна, почти летальная ошибка, это - Нарушение ценового позиционирования товара при продаже. То есть использование либо больших скидок, или очень дорогих акций типа: 2+1, 2 по цене 1 и т.д. при всем том, что это сразу порой увеличивает продажи, в большинстве случаев это приводит к разрушению образа товара в глазах клиента, сокращению жизни товара (торговой марки) и самое главное - это снижает прибыль компании, зачастую ничего не давая взамен, кроме кратковременного всплеска продаж.
Сегодня вообще часто говорят о цене, как о единственном инструменте увеличения продаж. Сети и поставщики все свои переговорные танцы выстраивают вокруг цены.
Если вы считаете, что только цена определяет объем продаж, то представьте себе ситуацию, вы где-то в районном центре, в центральной России. Заходите в магазин и видите Хенесси по 500 рублей за 0.5, а рядом стоит коньяк Московский за обычную свою цену, что вы купите с большей степенью вероятности для себя, не в подарок?
В этом случае низкая цена большинство покупателей знакомых с товаром, отпугнет, потому что нарушено позиционирование товара.
А представьте, что Хенесси будет продаваться по 500 рублей в течение года, для «промо». Насколько вероятно, что он сможет потом вернуть себе свои 2500? И сколько покупателей он при этом потеряет?
Крупные компании, думающие о будущем, не снижают цену в разы, это убивает товар, а долгосрочные продажи не увеличивает.
Поэтому прежде чем участвовать в «супер выгодной» акции 2 по цене одного или 2+1, подумайте, сколько денег за год вы потеряете в регионе, увеличив продажи в этом магазине в течение недели.
Заканчивая разговор о маркетинговых ошибках, коих тоже несметное множество, достаточно пройти по ключевым сетям и посмотреть на полки чуть повнимательнее, хочу сказать, что поиск ошибок не только у себя, но других участников рынка, более чем полезное занятие. Особенно в такой чувствительной области как маркетинг и целеполагание.
№3 Переговоры и процессы.
Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки в переговорах и процессе работы с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.
Ошибки - кладезь ресурсов, работайте с ними, и будете богаты временем, деньгами и энергией.
Разбор ошибок мне самому всегда напоминает школу, и честно говоря, этот этап обучения был для меня, наверное, самым скучным. Казалось бы, ну чего о них говорить, ошибки уже сделали, оценку в журнале уже никто исправлять не будет, поэтому смысл стараться?
Но в последнее время я понял, насколько этот этап важен. Он позволяет не быть дятлом и не терять дважды в одном месте.
Понятно, что вспоминать, что и где сделал не так — приятного мало. Зато пользы много.
Несколько недель назад у меня была очень маленькая сделка, настолько маленькая, что я даже не стал к ней тщательно готовиться, потому что исход меня интересовал не очень сильно. Как говорится: «не добегу, так согреюсь…». Такой подход привел к ряду ошибок, и я уступил в сделке, проигрыш не смертельный, даже не убыточный, просто было неприятно, что проиграл.
Переговоры длились 40 минут, на анализ причин проигрыша потратил более 3 часов, обдумывая с разных сторон - почему так случилось и что к этому привело.
Через полторы недели прошли другие переговоры, которые благодаря анализу ошибок я выиграл, обеспечив себе стабильный график и загруженность на несколько месяцев вперед.
Ошибки - кладезь ресурсов, работайте с ними, и будете богаты временем, деньгами и энергией.
№3 Переговоры и процессы.
Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки на переговорах и в процессе работы с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.
Начнем с примера, который я называю «синдром бандрелога» или «Необоснованная зависимость поставщика перед сетью». Зачастую менеджер поставщика даже боится подумать о том, чтобы активно спорить с закупщиком, тем более жестко отстаивать интересы своей компании.
Причинами данной ошибки являются комплексы, «позиция просителя» и иллюзия нужды в «хороших отношениях», иллюзия, потому что такие отношения заканчиваются тогда, когда поставщик перестает их финансировать. Фактически это предательство интересов своей компании.
Другая ошибка, которая зачастую является следствием приема закупщика, это проведение переговоров со стороны Поставщика крупным начальником с полномочиями.
Большая часть провальных контрактов подписано именно первыми лицами Поставщиков. Объясняется это как минимум двумя аспектами:
· Большие начальники зачастую имеют меньше переговорной подготовки, и навыка ведения переговоров, чем их сотрудники. У них другие функции.
· При обсуждении условий, начальник имеет больше свободы в ценовых маневрах, так как рассуждает не в границах одной сети, а рамках компании и рынка. И в итоге дает скидку и условия лучше, чем стоило.
Третья ошибка уже стала «притчей во языцех» среди закупщиков, дело в том, что чуть ли не каждый третий приходящий на переговоры поставщик заявляет, что он лидер своего рынка, или же не имеет конкурентов вовсе.
Слабое знание конкурентов и ситуации на рынке — вот почему продавец зачастую «плавает» в цифрах, за что его успешно ловит сторона оппонента.
Причина — в лени и непонимании важности изучения конкурентов и своего рынка, особенно при работе с розничными сетями.
Сюда же по комичности и глупости можно прицепить Недостаточное знание менеджером даже своего предложения, расплывчатость представления о потребностях клиента или же несоответствие предложения формату сети, о чем говорили ранее.
Частой ошибкой, несущей неприятные последствия является Выкладывание всех своих возможностей и заинтересованности сразу, в начале переговоров.
Поставщик не только открывает свои карты, но и вручает закупщику все инструменты управления собой. Чем тот с удовольствием и пользуется.
Задача закупщика провести беседу через определенные этапы, через обсуждение нужных условий, и когда он знает все потребности поставщика, при поэтапной работе в этом направлении он может не то что «отжать» поставщика, но и ободрать его как липку.
Веселым приемом у опытных специалистов по закупке является замещение, то есть создание ситуации, в которой поставщик ведет переговоры с самим собой.
В этом случае байер задает вопросы о самом поставщике и предлагает встать на его место, чтобы поставщик проникся проблемами сети, как говорится: «встаньте на мое место… и примите решение в отношении себя как профессиональный закупщик…».
Целью этого приема является фактическое устранение противника, когда жертва начинает защищать своего обидчика, потому что понимает, что он иначе не мог. Случаи, когда менеджер поставщика ведете переговоры фактически с собой, в пользу сети, происходят сплошь и рядом, особенно там, где закупщик уже отошел от банального давления и агрессии и использует более тонкие приемы.
Ошибок, допускаемых в переговорах, немыслимое множество, потому что обе стороны сознательно применяют приемы и контрприемы, сбивая с толку противника.
На своем дистанционном курсе по работе с розничными сетями Ритейл-менеджер, с помощью различных упражнений я помогаю не совершать этих ошибок или хотя бы уменьшить их число.
№4 Ошибки ценообразования.
Из всех недочетов и недоработок поставщиков, есть именно такие, что приносят убыток сразу — это ошибки ценообразования.
Они следуют из разных проблем: проваленные переговоры, неправильный расчет и т.д.
Рассмотрим некоторые из них.
Первое с чего начну, это неправильное ценообразование при предложении в сеть. Обычно цену предлагают сразу ниже, обосновывая размером клиента, объемом продаж, тем что «они же все равно рынок мониторят…». Зачастую в этих случаях не учитываются ВСЕ расходы компании. Или учитываются, но уже после заключения договора.
Подавляющее большинство менеджеров не знают всех расходов компании, отдавая это знание на откуп финансистам, те же не знают всех нюансов деятельности, в итоге в компании спохватываются тогда, когда уже договор подписан или даже при подсчете итогов первого отчетного периода совместной работы.