Разработка ИТ - стратегии для предприятия (стр. 4 из 5)

Структура управления.

Согласно должностной инструкции системного администратора и помощника системного администратора ОАО «Аргиллит», в обязанности вышеуказанных сотрудников входит «обеспечение безопасности данных холдинга» и «разработка новых методов улучшения работы холдинга». Как отражено на рисунке 2, решения о принятии предложений по повышению эффективности работы холдинга могут приниматься как непосредственным руководством ОАО «Аргиллит», так и людьми, ответственными за принятие управленческих решений, касающихся всего холдинга в целом.

2.2 Технико-экономический анализ деятельности предприятия

Основой материально-технической базы ИТ-службы ОАО «Аргиллит» являются персональные компьютеры IBMPC (ПК), сетевое оборудование, обеспечивающее связь домена ОАО с корпоративной сетью холдинга и различная оргтехника (принтеры, плоттеры, сканеры, копиры, проекторы). На рабочем месте в распоряжении каждого работника имеется персональный компьютер, который является основным инструментом для выполнения работ.

Для осуществления процесса документооборота, поддержки 2-х web-сайтов и бесперебойной работы электронной почты используются сервера на ОС WindowsServer 2003.

На предприятии используется только лицензионное программное обеспечение. В частности используются лицензионные WindowsXPи MSOffice 2003.

2.3 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Однако, в данной работе рассмотрены две составляющие окружения организации: внешняя и внутренняя среда.

2.3.1 Внешняя среда организации

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Внешними факторами являются:

1. Конкуренция. Финансовый порог вхождения на рынок глинистых полимерных композиций очень низок;

2. Изменения в законодательстве РФ, касательно международных транзакций природных ресурсов;

3. Экономическая ситуация. Критическая ситуация в международной экономике вынуждает основных потребителей глинистых полимерных композиций искать иные методы получения соответствующей продукции;

2.3.2 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

К факторам, характеризующим внутреннюю среду организации можно отнести следующие:

1. Постоянная борьба за сохранение коммерческой тайны внутри организации;

2. Отлаженные механизмы управления и взаимодействия;

3. Привлечение высококвалифицированных профессионалов в деле контроля качества финальной продукции;

2.3.3 Анализ сильных и слабых сторон организации

Каждое предприятие, входящее в холдинг, обладает собственным комплексом хим. лабораторий, специализирующихся на контроле качества продукции. Это обеспечивает большую скорость в принятии управленческих решений, так как данные о качестве, поступающие совету директоров, являются более оперативными и, следовательно, актуальными. Скорость принятия управленческих решений выше.

Каждое предприятие держит в штате собственного специалиста по ведению переговоров с местными контролирующими инстанциями. Это уменьшает время плановых проверок деятельности холдинга и удешевляет транспортировку сырья за рубеж и внутри страны. Скорость добычи и транспортировки выше. Затраты на транспортировку ниже.

Централизованное управление холдингом со стороны головной компании увеличивает скорость принятия управленческих решений.

Централизация финансовых активов холдинга в Москве позволяет лучше планировать расходы на сырьевые придатки в регионах. Минимизируются затраты на местное планирование.

В штате головной компании присутствуют высококлассные специалисты, занимающиеся отслеживанием ситуации по аукционам на недра в регионах. В их обязанности так же входит перекупка права участия в аукционе у конкурирующих компаний. Конкурентам сложно нарушить монополию холдинга на глинистые полимерные композиции.

Недостатки ОАО «Аргиллит»

Отсутствие централизованной системы контроля качества продукции ведёт к тому, что данные о качестве, предоставляемые региональными партнёрами, далеко не всегда оказываются истинными. Это вызывает необходимость в дополнительных специалистах, занимающихся оперативным контролем качества на местах. Управленческие решения чаще оказываются неверными из-за некорректных данных по качеству.

Централизованное управление холдингом со стороны головной компании ведёт к тому, что многие управленческие решения не учитывают местной ситуации в регионах.

Централизация финансовых активов холдинга в Москве увеличивает время, необходимое на проведение оперативных денежных транзакций в регионы. Проблемные ситуации, возникшие у компании-поставщика, чаще всего разрешаются с большой задержкой.

Анализ конкурентов ОАО «Аргиллит»

Внутри России холдинг постоянно сталкивается с попытками нарушения своей монополии со стороны местных компаний-однодневок. При открытии нового месторождения полимеров в регионе регистрируется компания, претендующая на участие в аукционе за право разработки. Цель такой компании – за два года снять с месторождения большую часть высококачественного сырья и, не утруждая себя затратами на хранение и переработку, переправить сырьё за рубеж по бросовой цене. Подобных компаний много и работают они, зачастую, аналогичным образом. Решением проблем с конкурентами внутри России и стран СНГ занимаются специалисты головной компании.

Зарубежные конкуренты представляют куда большую опасность, так как поставляют сырьё более высокого качества. В данном случае основное конкурентное преимущество холдинга состоит в том, что вывоз природных ресурсов из России и стран СНГ за рубеж обходится иностранному покупателю гораздо дешевле, чем аналогичная транзакция из Греции, Австралии или Франции. Таким образом, строительные компании из США, являющиеся основным потребителем продукции холдинга, предпочитают работать именно с «Р-И-П».

Для торгового дома «Регион-Инвест-Пром » характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

· Высокий спрос на глинистые полимерные композиции среди западных строительных корпораций;

· Соответствие системе качества в области добычи и переработки глинистых полимерных композиций;

· Высокая квалификация персонала, осуществляющего коммуникацию с представителями инспектирующих инстанций;

Слабые стороны:

· Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности в области ИТ;

· Отсутствие централизованной системы документооборота;

· Отсутствие централизованной системы контроля качества сырья, добываемого в регионах;

Возможности:

· Ускорение принятия решений руководством;

· Централизация систем контроля качества сырья, добываемого в регионах;

· Усиление контроля над транзакциями данных внутри холдинга с целью пресечения утечек;

Угрозы:

· Изменения рынка труда;

· Изменения в законодательстве, в отношении реализации природных ресурсов РФ;

· Увеличение числа конкурентов.

2.4 Определение ИТ-стратегии

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

Миссия холдинга «Регион-Инвест-Пром» может быть сформулирована следующим образом: “Сохранение монополии на рынке экспорта глинистых полимерных композиций и установка новой планки качества на стадии переработки сырья”.

Можно выделить следующие стратегические цели:

· Обеспечение целостности данных;

· Установка и использование новейших средств контроля над транзакциями данных, с целью обеспечения безопасности конфиденциальных данных холдинга;