- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);
- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.
Анализ практики показывает следующие проблемы деловой оценки административно-управленческого персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:
1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.
2. В сложившейся ситуации ООО «Транспорт-Нефтегорск» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень дорого.
3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.
5. Недостатки аттестации:
- сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в основном, опираются на мнение руководителя подразделения;
- небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;
- Оценочные бланки предусматривают лишь балльную оценку.
6. В оценке на 360° подчиненные участие не принимают.
7. Проводится оценка только менеджерских качеств. Предприятие является техническим, поэтому необходимо проводить оценку и технических компетенций.
Анализ кадров и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.
В ООО «Транспорт-Нефтегорск» организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и мотивации персонала.
Отдел планирования и мотивации персонала является структурным подразделением Управления по работе с персоналом ООО «Транспорт-Нефтегорск» (см. прил. 1).
Основными направлениями деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала являются:
- участие в разработке стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании трудовых ресурсов;
- организация работы с кадровым резервом;
- организация работы по внутренней и межрегиональной ротации;
- организация работы по бюджету социальных и кадровых программ ООО «Транспорт-Нефтегорск»;
- организация работы по оценке сотрудников ООО «Транспорт-Нефтегорск»;
- организация проведения мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;
- проведение исследований и мониторинг по вопросам социальной проблематики.
Основной задачей отдела планирования и мотивации персонала является проведение корпоративной политики в области планирования и использования трудовых ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых программ.
В соответствии с основной задачей на отдел планирования и мотивации персонала возлагаются следующие функции:
- Формирование кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов индивидуального развития.
- Организация и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.
- Участие в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.
- Разработка и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры. Проведение исследований социального характера.
- Формирование бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.
- Участие в организации и проведении корпоративных мероприятий.
Непосредственной организацией и проведением деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» занимаются 2 человека.
Выводы по результатам анализа системы управления и состояния деловой оценки персонала в организации.
В ООО «Транспорт-Нефтегорск» существует сравнительно эффективная организационная структура, которая обеспечивает, в целом, скорость и качество работы организации. В том числе имеется и важный отдел планирования и мотивации персонала.
Цель деловой оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ООО «Транспорт-Нефтегорск».
Принципы деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:
- предметность оценки,
- объективность,
- перспективность,
- комплексность,
- реализация обратной связи,
- периодичность,
- простота.
В ООО «Транспорт-Нефтегорск» используют следующие виды деловой оценки персонала:
- аттестация,
- ассессмент,
- «360°».
Результаты деловой оценки работников ООО «Транспорт-Нефтегорск» используются при решении следующих задач:
- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления «лишних» сотрудников»);
- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.
Проблемы существующей организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:
1. Не проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только на основании менеджерских компетенций.
2. В сложившейся ситуации ООО «Транспорт-Нефтегорск» не может себе позволить полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень дорого.
3. Не осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
4. Ассессмент не дает информации о применении полученной информации в работе.
5. Аттестация носит преимущественно субъективный характер.
Таким образом, в настоящий момент в ООО «Транспорт-Нефтегорск» организация деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки персонала и возникает необходимость ее совершенствования.
3. Проект совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»
3.1 Разработка и обоснование проекта совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»
Организацию оценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т. к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.
В оценке на 360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.
Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.
Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток – отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток – отсутствие возможности дополнения вопросов.
Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.
Организацию оценки методом ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведения повторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.
Т.к. предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение «цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.
Совершенствование организации деловой оценки методом аттестации следует начать с совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в ООО «Транспорт-Нефтегорск» аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую ступень карьерной лестницы.
Для того, чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы: