Первые результаты работы NTL были весьма впечатляющими и популярность тренинга в Т-группах росла довольно быстро. Однако впоследствии оказалось, что достоинства лабораторного тренинга одновременно являются источником определенных проблем. Приобретение и совершенствование навыков в Т-группах действительно осуществлялось быстро и эффективно, однако полученные умения было весьма нелегко перенести и начать использовать в привычном рабочем контексте. Методики, используемые в Т-группах, необходимо было перенести в естественное рабочее окружение участников тренинга, то есть организовывать тренинговые группы непосредственно на предприятиях и в организациях.
В 1957 году Дуглас МакГрегор и Джон Пол Джонс впервые в истории организационного развития создают на предприятии Union Carbide небольшую внутреннюю консалтинговую группу, работающую с линейными менеджерами и использующую тренинговые практики, аналогичные тем, что применялись в NTL. Их исследования, проведенные на основании анализа работы консалтинговой группы, внесли существенный вклад в становление теории организационного развития. Но сам термин «организационное развитие», по-видимому, вперве стали употреблять Роджер Шеппард и Роберт Блейк в 1957-1959 гг. Шеппард и Блейк проводили эксперименты по обучению персонала в трех региональных отделениях Esso Standard Oil, в результате которых они пришли к выводам, во многом определившим дальнейшее направление разработки моделей организационного развития. Исследования Шеппарда и Блейка показали необходимость поддержки и активного участия топ-менеджеров для эффективного проведения программ обновления организации и развития персонала, выявили важную роль межгрупповых отношений в деятельности организации и обнаружили низкую эффективность тренинга вне повседневного рабочего контекста сотрудников. После экспериментов Шеппарда – Блейка стало очевидно, что эффективная программа организационного развития должна проводиться на всех уровнях организации, начиная с самого верхнего, и особое внимание уделять процессам и взаимодействиям, осуществляемым между рабочими группами. [4, с.253]
Другой источник концепций и практик организационного развития – исследования по анализу деятельности организации и систем обратной связи. Практически одновременно с развитием методик лабораторного тренинга группа исследователей в Центре Изучения Данных (Survey Research Center) Мичиганского Университета начала применять модель анализа деятельности Курта Левина для изучения функционирования организаций. Ренсис Ликерт и Флойд Манн проводили в Detroit Edison глобальное широкомасштабное исследование деятельности организации, систематически обеспечивая обратную связь со всеми отделами, в которых проводился сбор данных. Получение отделами и рабочими группами сведений об их собственной деятельности способствовало повышению эффективности работы групп и совершенствованию самой системы анализа организационной деятельности и обратной связи.
Таким образом, в становлении организационного разивтия важнейшую роль сыграли разработки в области лабораторного тренинга и систем обратной связи. Понимание исходных пунктов формирования организационного развития необходимо любому, кто собирается применять ОР на практике, поскольку в сравнительно новой и постоянно развивающейся сфере ОР оригинальные, новаторские и подходы и идеи могут зачастую возникать при обращении к основаниям и предшественникам ОР в различных областях исследований.
Сфера применения организационного развития с момента его возникновения постоянно и довольно быстро расширялась. Количство организаций, использующих техники ОР, неуклонно росло, многие предприятия создавали собственные внутренние консалтинговые группы, занимающиеся ОР. Среди организаций, давно и успешно реализующих ОР- программы, могут быть названы такие всемирно известные корпорации, как Proctor&Gamble, General Motors, Heinz Foods, IBM, Polaroid, The Royal Dutch Shell Group и многие другие. [26, с. 5]
ОР находило применение не только в сфере бизнеса, но и в некоммерческих организациях, государственных структурах и правительственных учреждениях. В 1977 году в военно-морском флоте США постоянно работало 300 консультантов по ОР, причем результаты применения программ ОР были признаны весьма впечатляющими. Наряду с внутренними консалтинговыми группами в организациях возникало все больше консалтинговых агенств, специализирующихся на консультировании в сфере организационного развития.
Многие учебные заведения в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии и Западной Европе, готовящие специалистов в области бизнеса и государственного управления, разрабатывали учебные курсы и программы профессиональной подготовки по организационному развитию. Из небольшого набора прикладных методик, используемых энтузиастами ОР становится таким образом широко распространенным подходом к организации в целом, новой и все еще находящейся в процессе становления управленческой дисциплиной. Количество специалистов, практикующих ОР, растет с каждым годом. Начинает формироваться профессиональное сообщество – уже в 1964 году была создана OD Network – международная организация, объединяющая практиков ОР со всего мира. Примерно в то же время в Американской Академии Менеджмента было открыто отделение организационного развития. Однако столь быстрые темпы роста и расширения сферы применения не могли не привести кроме очевидных успехов и к значительным проблемам, на которые профессиональное сообщество вынуждено было обратить самое пристальное внимание.
В конце семидесятых годов двадцатого века организационное развитие стало очень популярным направлением в менеджменте. Появилась своеобразная «мода» на ОР-программы, захватившая множество организаций в самых различных сферах. Зачастую сотрудники, ранее занимавшие совершенно другие должности, получали задание сформировать команду, которая инициировала и проводила бы мероприятия, связанные с организационным развитием. В лучшем случае все, что они знали об ОР, было почерпнуто из краткого двухдневного тренинга во время выходных. Разумеется, при таком подходе процесс организационного развития не может быть проведен эффективно и не принесет никакой пользы, а наоборот, только усугубит проблемы, существующие в организации и даже создать новые.
Похожая ситуация возникала и в образовательных учреждениях, где по инициативе администрации «на скорую руку» создавались учебные курсы, посвященные организационному развитию. Подготовить настоящих специалистов, не имея ни достаточно компетентных преподавателей, ни необходимых материалов и литературы, невозможно. По этой причине выпускник университета, обучавшийся по такой программе, в качестве внешнего консультанта или менеджера ОР-программы мог принести не больше пользы, чем «внутренние консультанты», обучавшиеся всего лишь на тренинге выходного дня.
«Я чувствовал, что мы должны установить определенные границы той сферы, которую мы называем организационным развитием», – говорит Дональд Росс, член совета директоров OD Network c 1979 по 1981 год. ОР должно было превратиться в профессию, и эта задача включала в себя несколько важных условий. Важнейшими из них были :
1) создание этического кодекса ОР –практиков;
2) определение того комплекса знаний и навыков, которым должен обладать любой ОР-консультант;
3) установление формальных критериев компетентности консультантов и организаций, занимающихся ОР.
Первый этический кодекс ОР был подготовлен Дональдом Россом в 1981 году и опубликован при поддержке Института Организационного Развития. В последующие был неоднократно переработан с учетом отзывов и комментариев несколько лет кодекс практиков ОР со всего мира. На сегодняшний день действует 22-я редакция кодекса, принятая в декабре 1991 года. Важно отметить, что профессиональная этика – одна из характерных черт ОР, отличающая его от многих других дисциплин и играющая важную роль в подготовке ОР-практиков. [8, с. 137]
Критерии компетентности ОР-практиков так же вырабатывались Институтом Организационного Развития при участии мирового профессионального сообщества. Разработка перечня ключевых навыков, которыми должен обладать ОР-практик, заняла почти 20 лет. В нее были вовлечены более 2500 специалистов со всего мира. Перечень включает как технические навыки, так и «привычки сердца», то есть определенный способ мышления и поведения. Как и этический кодекс, перечень навыков остается предметом постоянного открытого обсуждения в профессиональном сообществе. На основе этих документов Институт Организационного Развития со второй половины 1980х ведет регистрацию компетентных специалистов в области ОР, присваивая им звания «Зарегистрированный Консультант в области ОР» (RODC) и «Зарегистрированный Практик ОР» (RODP). Таким образом, организации, пользующиеся услугами специалистов по ОР получили возможность определять, насколько компетентен консультант, к которому они обращаются.
Как было отмечено раньше, организационное развитие – это не просто набор управленческих техник, но и своеобразная философия. В основе ОР лежит совокупность принципов и ценностей, которых придерживаются профессионалы в данной области. Любая управленческая теория основывается на некоторых общих предпосылках и утверждениях относительно организации, людей как элементов организационной системы и деятельности менеджеров. Эти предпосылки могут быть скрытыми и никогда не обсуждаться, но тем не менее они существуют. То, как менеджер действует в организации, напрямую зависит от их убеждений относительно того, что представляет собой организация и как она функционирует.