Однако коллективный метод формирования стратегии также связан с определенным риском. Часто возникшие в результате компромисса и остановившиеся на полпути стратегии бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они отражают политический консенсус с результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и использование власти обычно имеют место в таких ситуациях, когда отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для принятия политических решений, поскольку мощные подразделения и влиятельные специалисты имеют большие возможности для создания консенсуса в отношении предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность представляет подход, связанный с делегированием полномочий, в связи с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического лидерства.
Соревновательный подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений и новых идей руководителями более низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности и ресурсы для их реализации. Таким образом обеспечивается постоянное обцрщгение стратегии и поддерживается восприимчивость компании к4 новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации.
Таким образом, все четыре метода решения задачи формирования стратегии имеют свои достоинства и недостатки. Все они могут привести к успеху или неудаче в зависимости от того, насколько хорошо осуществлялось руководство и насколько квалифицированные силы и эксперты принимали участие в формировании и оценке предлагаемых стратегий.
3. Подход к формированию стратегии организации на примере British Airways PLC
В современном мире, где условия игры на рынках изменяются всё быстрее, и конкурентные преимущества сегодняшнего дня становятся нормами будущего, эффективность стратегии организации является залогом её успеха и выживания. Все крупные и средние зарубежные компании неизбежно занимаются созданием и корректировкой своих стратегий в соответствии с требованиями рынка и своей миссией.
К сожалению, на Российских предприятиях формулировке стратегии уделяется часто второстепенное, или формальное внимание. Для этого имеется множество объективных причин, однако, одной из важнейших является отсутствие опыта и знаний о формировании стратегии в условиях рынка. Одним из путей получения таких знаний может быть бенчмаркинг: исследование аналогичных процессов в компаниях, добившихся успеха в своих отраслях. В качестве объекта для бенчмаркинга хотелось бы использовать авиакомпанию British Airways, мирового лидера в области пассажирских и грузовых перевозок, чья миссия: "Быть неоспоримым лидером в области всемирных путешествий" - мы преданы идее качества во всём и обеспечению высочайшего уровня сервиса для потребителей.
British Airways добилась успеха, принимая иногда нестандартные решения, и естественно на своём пути сталкивается с трудностями, которые бросают вызов её стремлению сохранять конкурентную позицию. На этом стремлении и основывается стратегия роста British Airways.
Подход к формированию стратегии организации зависит от многих факторов внешней и внутренней среды. При этом, на начальном этапе возможны 4 основных направления: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. British Airways выбирает рост в сочетании с сокращением своего присутствия в определённых сегментах.
В течение последних нескольких лет компания столкнулась растущим давлением со стороны конкурентов, в результате чего снизилась прибыльность ряда сегментов рынка. Текущая стратегия ВА заключается в том, чтобы уменьшить своё присутствие, а этих рынках, при этом делая шаги к поддержанию и увеличению конкурентоспособности своей сети.
В дальнейшем будут рассмотрены ключевые элементы стратегии, разработанные так, чтобы отвечать требованиям текущей конкурентной ситуации.
4. Заключение
Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все их работники.
Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Проанализировав различные подходы, к данной проблеме можно выбрать наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы. Как правило, стратегия выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка — функции (потребности) и группы потребителей и трем дополнительным — объемы, сроки, технологии.
Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.
В качестве примера была использована авиакомпания British Airways, мирового лидера в области пассажирских и грузовых перевозок, чья миссия: "Быть неоспоримым лидером в области всемирных путешествий". Подход к формированию стратегии организации зависит от многих факторов внешней и внутренней среды. При этом, на начальном этапе возможны 4 основных направления: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. British Airways выбирает рост в сочетании с сокращением своего присутствия в определённых сегментах. British Airways добилась успеха, принимая иногда нестандартные решения, и естественно на своём пути сталкивается с трудностями, которые бросают вызов её стремлению сохранять конкурентную позицию. На этом стремлении и основывается стратегия роста British Airways.
5. Список использованной литературы
1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. // М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004 г.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. // М.: Гардарики, 2003 г.
3. Катлип Скотт М., Сентер Аллен Х., Брум Глен Н. Паблик рилейшнз: Теория и практика: Учебное пособие – 8-е изд. // М.: Изд. дом «Вильямс», 2003 г.
4. Мараданова Э.У. «Организация работы с информацией с целью принятия управленческих решений» // Маркетинг и маркетинговые исследования, гл. ред. Скоробогатых И.И. - М.: Изд. дом Гребенникова, № 4 (70) июль 2007 г.
5. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2004 г.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек. Стратегия, организация, прогресс», М., 2005г.
7. 3. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. «Менеджмент», М., «Академия» 2008г.