Совершенсвование организационной структуры управления на предприятии (стр. 11 из 12)
Из таблицы 3.4-3.5 видно, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организация. И наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
3.2 Оптимизация организационной структуры управления ОАО «Птицефабрика» «Рассвет»
Таким образом, проведя SWOT-анализ, можно сделать вывод, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.
Организация имеет двое из программистов, которые работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.
Предлагаем включить два специалиста на должность менеджера по продажам. Данное решение поможет ОАО «Птицефабрика» «Рассвет» решить проблему со сбыта продукции. Вместе с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору. Для чего будет утверждено новое штатное расписание, в котором на коммерческого директора дополнительно будут возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет увеличен должностной оклад.
Введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, техническому директору, и менеджерам по продажам) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 480000 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фабрике решить существующие проблемы со сбытом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.
После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия.
Таблица 3.6 - Анализ факторов внутренней среды предприятия (после изменений)
| Факторы внутренней среды | Оценка качества | Важность | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1. Маркетинг: | ||||||
| 1.1. Известность компании на рынке | + | 0,04 | ||||
| 1.2. Доля рынка | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Репутация в отношении качества | + | 0,05 | ||||
| 1.4. Репутация в отношении обслуживания | + | 0,05 | ||||
| 1.5. Реклама | + | 0,06 | ||||
| 1.6. Эффективность продаж | + | 0,04 | ||||
| 1.7. Эффективность НИОКР | + | 0,03 | ||||
| 1.8. Месторасположение | + | 0,02 | ||||
| 2. Финансы: | ||||||
| 2.1. Стоимость капитала | + | 0,05 | ||||
| 2.2. Доступность капитальных ресурсов | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Доходность капитала | + | 0,03 | ||||
| 2.4. Финансовая стабильность | + | 0,05 | ||||
| 3. Производство: | ||||||
| 3.1. Современное оборудование | + | 0,04 | ||||
| 3.2. Удовлетворение покупательского спроса | + | 0,05 | ||||
| 3.3. Соблюдение сроков поставок | + | 0,04 | ||||
| 3.4. Ассортимент продукции | + | 0,05 | ||||
| 3.5. Затраты на производство | + | 0,02 | ||||
| 3.6. Технический уровень производства | + | 0,03 | ||||
| 4. Организация: | ||||||
| 4.1. Квалификация руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.2. Малый штат сотрудников менеджеров по сбыту | + | 0,04 | ||||
| 4.3. Квалификация и способности менеджеров | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации | + | 0,04 | ||||
| 4.5. Преданность работе сотрудников | + | 0,03 | ||||
| 4.6. Инициативность руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.7. Оперативность принятия решений | + | 0,05 | ||||
Примечание. Источник: собственная разработка.
Как видно из таблицы 3.6 изменения в организации сказались положительным образом на таких факторах внутренней среды предприятия как удовлетворение покупательского спроса, решение проблемы со сбытом, квалификации руководства и менеджеров.
Из реорганизованной структуры видно, что две новые введенные должности менеджеров будут ориентированы на определенную продукцию (сырье). А также, был реорганизован отдел программистов по принципу специализации. Данные преобразования позволяют предприятию достичь поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение доли рынка.
Таким образом, проведя SWOT-анализ, мы пришли к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура реорганизована.
Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:
, (3.1)где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;
Аi – значение коэффициента важности показателя;
Xi – числовое значение i-ой характеристики качества организации.
1. Используя таблицу 3.2 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии (см. Приложение Д “Расчёт эффективности”):
Получаем, что P = 2,4.
2. Используя таблицу 3.6 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:
Получаем, что P = 2,79.
3. Используя таблицу 3.2 произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:
Получаем, что P = 3,33.
Изменения в организации в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79.