Юрист консультант владеет с:
- законодательными актами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия;
- методическими и нормативными материалами по правовой деятельности;
- гражданским, трудовым, финансовым, административным правом;
- налоговым законодательством;
- экологическим законодательством;
- порядком заключения и оформления хозяйственных договоров, коллективных договоров, тарифных соглашений.
В свою очередь, заместителю генерального директора по продаже подчинены отдел маркетинга, продаж, сбыта и др.
Заместитель генерального директора по продаже:
- организует работу на предприятии по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности;
- обеспечивает насыщение предприятия товарами в соответствии с утвержденным ассортиментным перечнем и потребительским спросом;
- организует работу по ритмичному выполнению плана товарооборота;
- разрабатывает обязательный ассортиментный перечень товаров на основе изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение;
- проводит анализ структуры товарных запасов, динамики товарооборота по отдельным группам товаров;
- оперативно производит уценку товаров, не пользующихся спросом у покупателей;
- участвует в составлении заказов и договоров на поставку товаров, контролирует их исполнение;
- проверяет правильность ведения и оформления документов, связанных с поставками и реализацией товаров;
- обеспечивает обоснованность назначаемых за товары цен;
- осуществляет ежедневный (до открытия предприятия) контроль готовности предприятия к работе, в том числе наличие в продаже товаров, имеющихся на складах, выкладку товаров, правильность оформления ценников, состояние витрин, всего помещения в целом (включая санитарное состояние);
- знакомит работников торговых залов с ассортиментом поставляемых товаров и с новыми товарами;
- организует и контролирует проведение в торговых залах предприятия рекламных кампаний;
- принимает участие в проведении инвентаризаций на предприятии.
- контролирует соблюдение правил торговли;
- рассматривает жалобы покупателей, поставщиков, принимает по ним решения;
- информирует генерального директора об имеющихся недостатках в работе предприятия, принимаемых мерах по их ликвидации;
- соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны;
- обеспечивает доведение до сведения работников и исполнение ими распоряжений и приказов администрации предприятия;
- заместителю генерального директора по закупкам подчинены ОМТС и транспортный участок.
Главному инженеру подчинены цеха, подразделения и участки, при этом все отделения взаимосвязаны, соподчинены.
ОАО «Птицефабрика «Рассвет» обеспечивает строгое соблюдение технологической дисциплины, стандартов, технических условий, осуществляет контроль за качеством продукции.
2.3 Оценка эффективности существующей организационной структуры ОАО «Птицефабрика» «Рассвет»
Для определения эффективности использования организации как функции управления проведём оценку уровня организации системы управления в организации. В таблице 2.5 представим исходные данные для анализа.
Таблица 2.5 - Показатели уровня ОАО «Птицефабрика «Рассвет»
| Показатели | Значения |
| 1. Тф – суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час | 2ч5м * 248 = 43400 мин |
| 2. Тр – суммарное расчетное время использования технических средств в год, час | 2ч * 248 = 44640 мин |
| 3. Км.п. – количество рабочих мест, отвечающих современным требованиям | 9 |
| 4. Ко – общее количество рабочих мест | 15 |
| 5. Кр – количество функций (процедур), обеспеченных регламентирующей документацией | 4 |
| 6. Ко – общее количество функций (процедур) | 5 |
| 7. Кд – количество функций (процедур), дублируемых подразделениями аппарата управления, излишних функций | 2 |
| 8. П1 – количество зафиксированных задержек выполнения управленческих функций (процедур) за анализируемый период | 6 |
| 9. П2 – количество своевременно выполненных функций (процедур) | 9 |
| 10. Nа – количество задач управления, которые могут быть автоматизированы | 4 |
| 11. Nза – количество задач управления решаемых автоматизированным способом фактически | 9 |
| 12. К1 – количество решений своевременно реализованных на предприятии за определенный период | 5 |
| 13. К2 – общее количество решений, намеченных для реализации за тот же период | 5 |
| 14. Qф – число фактически выполненных работ | 7 |
| 15. Qз – число запланированных работ | 7 |
| 16. Qс – число выполненных в срок | 5 |
| 17. Qф - // - | 7 |
| 18. Р – число рекламаций (жалоб), неверные работы | 1 |
Примечание. Источник: собственная разработка.
Коэффициент использования технических средств управления при выполнении функции:
К 1 = Тф / Тр = 723 / 744 = 0,97
Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функции:
К 2 = Км.п. / Ко = 1,6
Коэффициент регламентации функций управления:
К 3 = Кр / Ко = 0,26
Коэффициент дублирования функций управления:
К 4 = Кд / Ко = 0,4
Коэффициент ритмичности аппарата управления:
Кр.у. = 1 – П1 / П2 = 1 – 6 / 9 = 0,4
Коэффициент охвата функций управления автоматизацией:
Кфа = Nза / Nа = 2,3
Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений:
К с.р.= К1 / К2 = 1
Показатели выполнения должностных обязанностей.
Коэффициент выполнения должностных обязанностей:
К в.д.о. = Qф / Qз = 1
Коэффициенты оперативности работы:
Ко.р. = Qс / Qф = 0,7
Коэффициент качества выполнения должностных обязанностей:
Кк =1 – Р / Qф = 1 – 1 / 7 = 0,9
Общий коэффициент трудовой дисциплинированности:
К т. д. = 0,8
Уровень делопроизводства:
К о.д.= (К1 + К2 + К3) / 3=(0,85 + 0,85 + 1) / 3 = 0,9
Уровень оперативности работы с документами:
К1 = Д1 / Д2 = 12 / 14 = 0,85
Д1 – количество входящих документов и других источников информации, своевременно и правильно переданных для исполнения;
Д2 – общее количество входящих документов и других источников информации.
Уровень оперативности размножения документов
К2 = Д3 / Д4 = 17 / 20 = 0,85
Д3 - количество документов и других источников информации, своевременно размноженных;
Д4 - общее количество документов и других источников информации, представленных для размножения;
Уровень оперативности работы с письмами:
К3 = Д5 / Д6 = 21 / 21 = 1
Д5 – количество писем, своевременно дошедших до адресата;
Д6 – общее количество оперативных писем.
На основании анализа документооборота, можно сделать вывод о высоком уровне делопроизводства в структурном подразделении.
Основными дублирующимися функциями по разработке типовых документов, касающихся руководителя структурного подразделения сравнительно немного. Однако во избежание рутинной работы, есть необходимость по внедрению типовых бланков основных распоряжений, приказов и запросов.
Уровень организации системы управления:
Косу = К о.д. + К1 + К2 + К3 / Ко (2.1)
Косу = 0,9+ 0,85 +0,85 + 1 / 5 = 0,72
Полученный коэффициент 0,72 характеризует уровень организации системы управления по общему итогу как «хороший», однако его отклонение, говорит о недоработках в некоторых областях управления – организационной структуры и уровня информационного управления. Нормативное значение коэффициента 0,7 – 0,9, т. е. в организации необходимо внедрять прогрессивные формы организации, повышать оперативность организации, использовать новейшие технологии.
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ПТИЦЕФАБРИКА» «РАССВЕТ»
3.1 Недостатки настоящей организационной структуры
Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей
| Факторы внутренней среды | Оценка качества | Важность | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. Маркетинг: | ||||||
| 1.1. Известность фабрики на рынке | + | 0,04 | ||||
| 1.2. Доля рынка | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Репутация в отношении качества | + | 0,05 | ||||
| 1.4. Репутация в отношении обслуживания | + | 0,05 | ||||
| 1.5. Реклама | + | 0,06 | ||||
| 1.6. Эффективность продаж | + | 0,04 | ||||
| 1.7. Эффективность НИОКР | + | 0,03 | ||||
| 1.8. Месторасположение | + | 0,02 | ||||
| 2. Финансы: | ||||||
| 2.1. Стоимость капитала | + | 0,05 | ||||
| 2.2. Доступность капитальных ресурсов | + | 0,02 | ||||
| 2.3. Доходность капитала | + | 0,03 | ||||
| 2.4. Финансовая стабильность | + | 0,05 | ||||
| 3. Производство: | ||||||
| 3.1. Современное оборудование | + | 0,04 | ||||
| 3.2. Удовлетворение покупательского спроса | + | 0,05 | ||||
| 3.3. Соблюдение сроков поставок | + | 0,04 | ||||
| 3.4. Ассортимент продукции | + | 0,05 | ||||
| 3.5. Затраты на производство | + | 0,02 | ||||
| 3.6. Технический уровень производства | + | 0,03 | ||||
| 4. Организация: | ||||||
| 4.1. Квалификация руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.2. Малый штат сотрудников менеджмента | + | 0,04 | ||||
| 4.3. Квалификация и способности менеджеров | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации | + | 0,04 | ||||
| 4.5. Преданность работе сотрудников | + | 0,03 | ||||
| 4.6. Инициативность руководства | + | 0,04 | ||||
| 4.7. Оперативность принятия решений | + | 0,05 | ||||
Примечание. Источник: собственная разработка.