Внутри организаций существуют так называемые ограничивающие или сдерживающие факторы. Ситуационный подход признает три основных ограничения:
1.Технологические ограничения - зависят от типа и гибкости организационных средств производства товаров или услуг
2.Ограничение в постановке задачи - определяется фактическим характером работ, выполняемыми рабочими. Одни работники выполняют небольшое число операций, например в случаях сборочного конвейера. Другие могут быть вовлечены в более комплексные работы, например, выполнение проверки аппаратуры, где им приходится устранять самые различные дефекты в изделиях.
3.Человеческие ограничения - отражают уровни компетенции людей, работающих в организации. [2, стр. 305]
Методология ситуационного подхода включает четыре шага:
1. Руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления, знать системный анализ, методы планирования и контроля.
2. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и что повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями. [9, стр. 34]
Ситуационный подход имеет ряд преимуществ:
- ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует поступать в конкретных ситуациях, что заметно контрастирует с ранними подходами, которые имели тенденцию к универсальным принципам, часто неприменимым к специфическим ситуациям;
- ситуационный подход помогает соединить конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно;
-помогает принимать решения, основываясь на анализе и понимании ситуации, а, не исходя из принципа проб и ошибок, что позволяет избежать значительных потерь ресурсов и времени;
- используя ситуационный подход можно не только принимать управленческие решения в конкретной ситуации, но и более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации; [17]
- позволяет выявить основные способы воздействия на развитие ситуации;
Следует отметить, что данный подход к управлению подвергается критике. Некоторые считают, что у него недостаточное теоретическое обоснование, что проявляется в отсутствии базы для познания, недостаточной прогностической способности и инициативности.
Таким образом, используя ситуационный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации, так как результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга.
Ситуационный подход к управленческим решениям в настоящее время является наиболее перспективным. Он не опровергает другие концепции, теории и походы в управленческой науке, а наоборот, синтезирует их, с помощью специальных методов выбирая из них самое лучшее, ценное, а главное, наиболее оптимальное в данных условиях. Для реализации этого подхода руководитель должен уметь ориентироваться в меняющейся обстановке и в зависимости от нее изменять своё поведение. Чтобы разобраться в сложностях процесса руководства, было разработано несколько ситуационных моделей, рассмотрим их далее.
ГЛАВА 2. КОНЦЕПЦИИ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА.
2.1. Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта и модель ситуационного лидерства Фидлера
В этих моделях рассматривается 2 основных лидерских стиля (ориентированный на работу и ориентированный на отношения), а также несколько переменных, влияющих на ситуацию, в соответствии с которой и выбирается стиль лидерства.
1. Стиль «ориентация на задачу». Руководитель сосредоточивает внимание на выполняемой подчиненными работе. Он, прежде всего, заботится о выполнении работы и, исходя из этого, воздействует на подчиненных, используя все свои возможности.
2. Стиль «ориентация на отношения». Внимание руководителя фокусируется на человеческих отношениях. Он добивается повышения результативности труда путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы. [6]
Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.
В соответствии с данной моделью, лидер в зависимости от степени воздействия на отношения лидерства трех факторов лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения. (Приложение 1)
Этими факторами являются: сам лидер, последователи, сложившаяся ситуация.
Данная модель предлагает несколько вариантов выбора между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно соотносимыми с интересом к отношениям или к работе. Это два абсолютно противоположных лидерских стиля:
- Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе при правильном мотивировании, следовательно, последователи имеют возможность участвовать в управлении;
- Автократ полагает, что власть дается его позицией в группе (организации) и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться, таким образом, лидер сам определяет цели, средства и политику;
По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей. Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией. [3, стр. 481]
Модель ситуационного лидерства Фидлера.
Данная модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. Она даёт возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного стиля лидерства. Эта степень определяется в модели тремя переменными:
1. Отношения «лидер - последователи» - уровень лояльности, поддержки и уважения, которые последователи испытывают и проявляют по отношению к лидеру.
2. Структурированность работы - уровень структурированности заданий, выполняемых группой.
3. Должностная власть - уровень формальной власти лидера, которую он получает на основе занимаемой им в организации позиции. [11, стр. 198]
Для определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). (Приложение 2) В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР достаточно позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер свысоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным, практически не меняется от ситуации к ситуации.
Благоприятность ситуации по отношению к конкретному стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные. Они в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций. (Приложение 3)
Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1-3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Это происходит потому, что, будучи нацеленными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания.
Лидер с высоким НПР будет более эффективен в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4- 7). Это ситуации, когда задание структурировано, но отношения с лидером не слишком хорошие, тогда лидер должен проявлять интерес самим подчиненным.Также возможна ситуация, когда у лидера прекрасные отношения с подчиненными, но задание слабо структурировано. В этом случае лидеру необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую. [3, стр. 485]
Модель Фидлера широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Она позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя сменить руководителя. [4, стр. 253]
Таким образом, данные модели, учитывая ситуационные факторы, рассматривают стили «ориентация на работу» и «ориентация на отношения» как границы, в пределах которых находятся различные стили руководства. Модели помогают определить, какой стиль является наиболее оптимальным в конкретных условиях.
2.2. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда и модель «путь — цель» Хауза и Митчелла.
Рассматриваемые модели в большой степени ориентированы на последователей, и в зависимости от их характеристик в каждой модели выделяется 4 лидерских стиля, наиболее эффективных в определённых ситуациях.
Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Эта модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из основных факторов ситуационности модель называет зрелость последователей. Зрелость включает две составляющие: