• создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
• разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);
• введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации.
Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах жизненного цикла организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы в практическом применении может быть эффективна.
В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень достижения целей.
Чем более значим фактор сотрудников для достижения целей и реализации в соответствии с выбранными целями стратегии организации, тем более значимо соединение системы управления персоналом с выбранной мотивационной программой для персонала. Сотрудники играют ключевую роль в реализации стратегии. Если цели достигаются, то сотрудники получают соответствующее им вознаграждение. Цели должны быть реалистичными. Нереалистичные цели не мотивируют персонал.
Мотивационная программа будет работать, если цели, оценочные показатели и мотивационная политика понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии.
При построении сбалансированной мотивационной программы учитывается определенная последовательность:
1. На первом этапе построения мотивационной программы создается концепция системы согласованных целей с сотрудниками (основа).
2. На втором этапе разрабатывается мотивационная программа с учетом стадии жизненного цикла организации и типологии сотрудников, привязанная к результатам деятельности.
3. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и мотивационной программы управления персоналом. Определение целевого процесса системы мотивации. Результаты этого процесса документируются.
Разработанную с учетом собранных сведений и накопленных знаний персонала сбалансированную мотивационную программу нужно еще и благополучно внедрить в организации. И это — самое сложное. Сотрудники обычно с трудом воспринимают происходящие изменения, и требуется терпение и время, чтобы убедить команду в их необходимости. Персоналу должны быть понятны причины этих изменений, их эффективность. На этапе внедрения очень важно создать у персонала впечатление, что они являются соучастниками этого процесса, что те проблемы, которыми они делились на предыдущем этапе, вошли в разработанные программы, что реализуются и их интересы. Тогда персонал поддержит эти изменения. Для того чтобы мотивационная программа работала, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов.
Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы.
2.1. Основные стадии построения мотивационных программ
Разработка мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В компаниях, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной программы необходимо учитывать индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, на которых направлены мероприятия этой программы. Практическим примером может служить одна из организаций, которая является нашим клиентом, в принципах бизнес-политики по управлению которой записано, что признание индивидуальных достижений в компании имеет высокую значимость.
Процесс мотивации включает пять основных стадий:
1) Возникновение потребности. Потребность проявляется в виде нехватки чего-либо. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности условно можно разбить на три группы:
· физиологические;
· психологические;
· социальные.
2) Поиск пути устранения (удовлетворения) потребности. Человек начинает искать возможности устранить неудовлетворенность, подавить или не замечать.
3) Определение направления действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:
· «что я должен получить, чтобы устранить потребность»;
· «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;
· «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;
· «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».
4) Осуществление действия. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.
5) Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает удовлетворение потребности, ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.
Еще одним методом выявления действенных способов мотивации работников является изучение их ожиданий. Опрашиваемому работнику можно предложить расставить приоритеты своих ожиданий от работы в элементарной таблице, включающей в себя следующие строки, например:
· Высокая заработная плата
· Достойная организация условий труда
· Возможность карьерного роста
· Социальное обеспечение
· Организация отдыха и досуга
· Комфортные отношения в коллективе
· Хорошие взаимоотношения с руководством
Сопоставление ожиданий работников и возможностей организации подскажет направления для эффективного управления мотивацией работников.
Можно использовать и другой подход в построении мотивационной программы — модель процесса мотивации, созданной на основе теории потребностей.
Текучесть высококлассных специалистов становится одной из самых актуальных проблем многих компаний. Как удержать лучших специалистов? Как «взрастить» лояльного сотрудника компании?
Ответить на эти вопросы поможет предложенная ниже модель классификации ведущих мотивов, которые заставляют сотрудников приходить, работать эффективно и оставаться в компании надолго:
• мотив вознаграждения;
• социальный мотив;
• процессный мотив;
• мотив достижения;
• идейный мотив.
Для того чтобы иметь представление о возможностях сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности и, прежде всего, ведущий мотив (более развит, чем другие). У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Именно ведущий мотив представляет наибольший интерес для практики управления. Определяя его, можно предвидеть работу сотрудника, его отношение к ней и результаты, почему сотрудники могут уйти из компании и, что может их остановить.
Мотив вознаграждения
Основная характеристика: сотрудник делает что-либо эффективно только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение — в виде денег, продвижения и других привилегий.
Как же удержать такого сотрудника?
• Прописать с ним долгосрочный план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.
• Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.
• Поставить его в условия, когда выплата большого бонуса ожидается в конце года.
• Если у сотрудника фиксированный оклад, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше.
Социальный мотив
Сотрудники с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и команды — уважение, похвала, общественное признание.
Как же удержать такого сотрудника?
• Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и сотрудника, на чувстве ответственности перед отделом, компанией. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: в присутствии команды отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание «Лучший сотрудник месяца»).