Повышение эффективности организации управленческого труда (стр. 3 из 5)

Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.

Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. [ 4;82 ]

1.3. Повышение эффективности управления

Среди методов управления определяющая роль отводится экономическим методам, так как основой процесса общественного производства являются экономические отношения.

Экономические методы управления осуществляются путём создания экономических условий, побуждающих работников и трудовые коллективы действовать в нужном направлении и добиваться решение поставленных перед ними задач в соответствии с общегосударственными, коллективными и личными интересами.

Содержание экономических методов выражается в целенаправленном воздействии на экономические интересы работников трудовых коллективов. Это предполагает использование таких инструментов как планирование, материальное стимулирование, экономический анализ, прибыль, цены, кредитование, финансирование, налоги, лизинг, штрафы, страхование, проценты за услуги, амортизационные отчисления, денежная наличность, ценные бумаги, запасы товарно-материальных ценностей, основной капитал, акционерный (уставный) капитал.

Воздействие каждого из названных экономических рычагов на управляемую систему в зависимости от уровня управления будет разным. Такие рычаги, как кредитование, бюджетное финансирование, налоги, страховые платежи, и ряд других влияют косвенно, так как устанавливаются внешними по отношению к предприятию органами (федеральными, региональными и районами органами управления). Прямое воздействие на работников оказывают планирование, материальное стимулирование, экономический анализ и другие.

В новых условиях хозяйствования не снижается, а наоборот возрастает роль планирования. Планирование является центральным звеном управления, это важнейшая часть в мероприятиях по достижению целей хозяйства. При планировании производства и реализации продукции (услуг) используются самые разнообразные нормативы (нормы выработки и расценки, нормы расхода семян, кормов, топлива, цены и другие), каждый из которых, имея экономическое содержание, оказывает определённое воздействии на эффективность деятельности работников управления. Планирование нельзя полностью относить к экономическим методам управления. План – это средство административного воздействия. В настоящее время используются различные виды и формы планов: стратегические, перспективные (долгосрочные), среднесрочные, текущие и оперативные. [ 3;150 ]

Одним из наиболее действенных способов повышения эффективности менеджмента является Реинжиниринг (БПР), так как он связан с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов компании.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, качество, услуги и темпы. Имеется в виду не небольшое усовершенствование бизнес-процессов компании – например, на 10-100%, а кардинальное повышение их эффективности – в десятки раз.

Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, БПР рассматривается как наиболее эффективная концепция.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг — это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании. [15]

Глава II: Организация менеджмента в ООО «Аудит»

2.1.Характеристика ООО «Аудит»

Данная курсовая работа, выполняется на основе анализа управленческой деятельности Общества с ограниченной «Аудит» (ООО «Аудит»). Оно действует на рынке аудиторских услуг с 1999 года и является участником различных профессиональных объединений: Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России (ИПБ), корпоративный член; Пензенской областной аудиторской палаты, учредитель и участник; Российского общества оценщиков (РОО), корпоративный член. Общество имеет лицензию на осуществление аудиторской деятельности и различные сертификаты (членство в ИПБ, РОО и т.д.) ООО «Аудит» оказывает следующие услуги:

· управленческий консалтинг;

· бюджетирование;

· Реорганизация предприятий;

· разработка бизнес-планов и инвестиционных проектов, их экспертиза;

· финансово-экономический анализ;

· обязательный и инициативный аудит;

· ведение, восстановление, постановка и автоматизация бухгалтерского учета;

· оценка имущества, бизнеса, интеллектуальной собственности, земли, товарных знаков и т.д.;

· юридические услуги;

· судебное представительство по различным категориям дел.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности организации приведем данные о ее прибыли за последние четыре года: [ 16 ]

Тыс. руб. Диаграмма 1

По диаграмме видно, что прибыль Общества увеличивается с каждым годом: с 2004 по 2007 она выросла более чем в два раза. Это говорит о том, что организация не стоит на месте и постоянно развивается, подтверждением тому служат итоги за 3 квартал 2008 года.

В организации линейная организационная структура (схема 1). - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями.

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих,

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

Схема 1