Таблица 9 - Потери рабочего времени, вызванные нарушениями трудовой дисциплины и общественного порядка
| Показатели | Ед. изм. | 2008 | 2009 | 2010 |
| 1) Общее количество нарушенийВ том числе:прогулынарушения общественного порядка (аресты, штрафы)прочее2) Количество работающих, нарушивших трудовую дисциплинуИз них:совершивших прогулы3) Количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов4) Количество человеко-дней, потерянных в результате арестов5) Количество человеко-дней – неявок с разрешения администрации6) Количество человеко-дней, потерянных по другим причинам7) Коэффициент текучести кадров | случ.человекчел.-дн-»--»--»-% | 21102000114.6 | 0000000008.9 | 4211420110.77 |
Премии и выплаты стимулирующего характера за последние 3 года в печатном салоне «On-line» не увеличивались, это является негативным моментом.
Эти соотношения характеризуют два аспекта отношений между работником и работодателем. С одной стороны, тарифная оплата представляет собой оплату за выполнение норм труда (трудовых обязанностей работника), а регулярные стимулирующие выплаты – оплату за работу сверх трудовых обязанностей (норм труда). Поэтому соотношение между тарифной оплатой и стимулирующими выплатами характеризует качество труда. Низкий удельный вес поощрительных выплат в сравнении с тарифной платой является показателем плохого состояния нормирования труда или, в лучшем случае, об отсутствии связи между нормами труда и заработной платой.
С другой стороны, тарифная оплата представляет собой гарантированную постоянную часть заработной платы, от которой идет отсчет всех компенсационных и гарантированных выплат (за простои и брак не по вине работников, за сверхурочную работу, за работу в ночное время и т. п.), в то время как регулярные поощрительные выплаты представляют собой переменную часть заработной платы, то есть часть, увязанную с индивидуальными и коллективными результатами труда. Чем выше размер поощрительных выплат и особенно премий за основные результаты работы в сравнении с тарифной оплатой, тем, как правило, лучше на предприятии организация производства и труда и тем субъективнее оценки фактических результатов деятельности работников. Было бы логично увеличить долю выплат стимулирующего характера в общих выплатах за отработанное время и изменить соотношение между тарифной оплатой и стимулирующими выплатами. При этом более высокими темпами росла премия за основные результаты деятельности. Это означает, что самая активная переменная часть заработка все более превращалась в механическую прибавку к тарифной оплате. Сложившуюся на предприятии ситуацию можно изменить за счет пересмотра внутрипроизводственной тарифной системы и соответственно пересмотра положений о премировании.
Проведенный анализ структуры заработной платы в печатном салоне «On-line» за 2008-2010 гг. выявил следующие моменты: уменьшилась доля средств, используемых на оплату труда за отработанное время, что свидетельствует о нерациональном использовании фонда рабочего времени на предприятии.
Таблица 10 – Показатели движения кадров в печатном салоне «On-line» за период 2008-2010 годов
| Показатели | 2008г. | 2009г. | 2010г. |
| Коэффициент приема кадров, % Коэффициент выбытия кадров, %Коэффициент текучести кадров, % | 6,9 1,5 1,1 | 11,8 4,6 3,2 | 12,8 7 5,6 |
Как видно из таблицы 10 острой кадровой проблемой прошедшего и текущего года остается проблема выбытия высококвалифицированных работников. В 2010 году коэффициент выбытия увеличился на 2,4% по сравнению с 2009 годом. Основной причиной увольнения по собственному желанию - неудовлетворение размером заработной платы. Также низкий уровень заработной платы сопровождается большим объемом работы, возлагаемый на работников. Другой причиной увольнения работников является переманивание специалистов другими салонами. После обучения, проработав несколько месяцев в салоне, они переходят на новое место работы, которое является для них более высокооплачиваемое.
Также с каждым годом происходит увеличение текучести кадров, основными причинами которого являются:
- низкая заработная плата;
- высокие нагрузки;
- отсутствие карьерного роста;
- неудовлетворенность рабочим местом.
Можно выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в 2010 году.
Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать “костяком” предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.
Во-вторых, работники в возрасте 40–49 лет (28,2%), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации.
Среднестатистический уровень текучести в возрастных группах до 30 лет и 40–49 лет превышает среднестатистический уровень текучести производственного персонала в 1,6 и 1,9 раза соответственно. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся. Основные группы увольняющихся работников – это молодые специалисты и работники достаточно высокой квалификации.
При анализе возрастного и должностного состава увольняющихся работников стали видны проблемные зоны в управлении персоналом. Квалифицированные специалисты зачастую не видят для себя возможностей карьерного роста, поскольку перспективные должности уже заняты специалистами высокой квалификации: люди на предприятии работают достаточно долго, боясь уходить на пенсию из-за тяжелого экономического положения пенсионеров и недостаточной социальной защищенности, а молодые сотрудники часто также не видят ясных перспектив продвижения, так как для того, чтобы стать действительно высококвалифицированным специалистом, нужны годы работы на предприятии – квалификация повышается постепенно. Кроме этого, при достаточно интенсивной работе уровень зарплаты этой группы работников, естественно, ниже, чем уровень заработной платы высококвалифицированных специалистов. Правильность сделанных выводов подтвердил анализ основных причин увольнения в 2010 году в таблице 11.
Таблица 11 – Причины увольнения персонала в печатном салоне «On-line» за 2010 год
| № | Причина увольнения | Отметили причину увольнения в качестве основной, % |
| 1 | Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда | 53,8 |
| 2 | Интенсивность и продолжительность труда | 23,1 |
| 3 | Организация рабочего места | 11,5 |
| 4 | Социально-психологический климат в коллективе | 3,8 |
| 5 | Отношения с руководством | 7,7 |
| 6 | Отсутствие перспектив служебного роста | 15,2 |
| 7 | Однообразие работы, отсутствие возможности повысить квалификацию | 26,9 |
| 8 | Удаленность от дома | 5 |
| 9 | Недостаточный социальный пакет | 2 |
| 10 | Выход на пенсию | 9,7 |
Как видно из таблицы, основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда и организацией рабочего места.
Также еще одной проблемой текучести кадров в салоне «On-line» является переизбыток неквалифицированных специалистов. Когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Одни вроде бы профессионально были подготовлены, но, как позже выяснилось, по разным причинам "посматривали на сторону" и уходили туда, где сулили более выгодные условия. Другие вроде бы и люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.