Лишь часть своих полномочий директор возлагает на товароведа, в части управления персоналом, а также в определённых функциях на главного бухгалтера и продавцов. Такая политика с одной стороны очень эффективна в том плане что директор (он же собственник) лично контролирует весь процесс работы. Это тем более ему необходимо, так как он является собственником данной торговой организации, и как никто заинтересован в ее эффективной работе.
Также на практике почти все сотрудники магазина выполняют не присущие его должности функции. Что бы не быть голословным приведем несколько примеров: кассир-операционист помимо того, что ещё является кредитным инспектором, занимается заполнением таких документов как счёт-фактуры, накладные, счета; продавцы консультанты выполняют роль грузчиков. Вообще практически все сотрудники выполняют перекресчивающиеся функции, эта стратегия или политика применяется практически на всех малых торговых организациях. Это обусловлено тем, что такая структура менее затратна, более проста в управлении.
Огромнейшими плюсами такой структуры является:
· она не требует больших финансовых затрат на содержание большого персонала;
· она не требует дополнительных затрат на содержание большого управленческого аппарата над этим персоналом;
· в такой организации почти всегда «хорошая атмосфера», в смысле директор непосредственный начальник, а все остальные равны;
· своеобразная корпоративная культура не упирающаяся в какие-то строгие правила поведения итд.
· большой опыт у персонала;
· универсальность персонала.
Минусы следующие:
· очень большая нагрузка на самого директора;
· загруженность остального персонала;
· недостатки при выполнении своих обязанностей вследствие отвлечения на другие.
Из анализа системы управления делаем выводы что несмотря на то что простая схема управления наименее затратна имеются проблемы требующие немедленного решения. Имеются скрытые резервы которые можно реализовать при правильном подходе.
Директор ИП вследствие загруженности операционными и другими вопросами, не уделят должного внимания вопросам стратегического планирования.
2.4. Оценка существующей стратегии ИП «Мир Электроники».
Как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации. По моим данным в нашем ИП отсутствует миссия, т.ё. никаких документов, в которых было бы зафиксировано направление развития компании. Если отсутствие миссии еще как либо было простительно, поскольку исследуемый мною объект всего лишь ИП, то отсутствие чётко сформулированной программы действий (стратегии) в письменном, зафиксированном виде непростительная ошибка руководства компании. Директор компании «Мир Электроники» возможно и придерживается определённой стратегии, но это не зафиксировано документально. Это и не удивительно, поскольку в современной российской действительности в небольших компаниях, как правило, директор сам собственноручно управляет всеми вопросами: от формирования стратегии до решения вопросов связанных с клиентами, на местах продаж.
Тем не менее попытаемся разобраться какой стратегии придерживается директор ИП. Я на основе своего опыта приобретенного за 3 года работы в ИП, на основе накопленных сведений попытаюсь примерить стратегию ИП к шаблонным стратегиям изученных нами в 1.5. параграфе данной работы.
Стратегия, существующая в данный момент в ИП, больше похожа на стратегию стабилизации. ИП всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит рекламных акций, не участвует на всевозможных ярмарках.
Ценовая политика директора прежняя: цены чуть ниже, чем у ближайших конкурентов-соседей (магазины МВ-Маркет, Союз, Электротовары, ТехноМир). При этом директор надеется на тех покупателей, которые сравнивают цены в соседних магазинах, и на постоянных клиентов, которых становится всё меньше и меньше.
Директор держит курс на увеличение торговых точек и на расширение сферы деятельности ИП, это выражается в попытках найти новых партнёров, в приобретении новых площадей для последующего преобразования в торговые точки.
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. конкуренты;
2. поставщики;
3. производители товаров-субститутов;
4. потребители;
5. потенциальные конкуренты.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Потенциальными покупателями товаров магазина являются все жители г. Улан-Удэ, а также республики в целом. Однако возросшая конкуренция новых игроков на рынке (Эльдорадо) заметно сильно пошатнула позицию ИП. Однако у магазина есть огромное преимущество- это наличие специфичных товаров, которых нет у конкурентов. Речь идет об аппаратах бытовой экологии, и потребитель ищущий данные товары пойдёт именно в наше ИП.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
На данный момент основными поставщиками ИП «Мир Электроники» являются, как большие посреднические оптовые центры, так и непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве стратегических партнеров в процессе глубокого анализа. Список основных партнеров таблица 2.5.1.
Таблица.2.5.1-Основные партнёры ИП.
| Фирма-поставщик | Доля поставок (%) | Конкурентные преимущества |
| ОЦ «Бриз» | 55 | Давние дружеские отношения, недорогие цены, близость поставщика |
| ОАО «ЭлектроФлот» | 15 | Недорогая импортная техника |
| ОАО «Дом Бытовой техники» | 15 | Недорогая отечественная техника |
| ЗАО «Полар ТВ» | 5 | ИП является дистрибьютером ЗАО «Полар ТВ» |
| ОАО «Эльдорадо» | 5 | Низкие цены иностранной техники |
| Завод «Диод» | 5 | Эксклюзивные поставки ионизаторов воздуха, и фильтров |
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.
Анализ внутриотраслевых конкурентов ведется постоянно и непрерывно. «Игроков» в сегменте поставки продаж техники изделий на продовольственном рынке Бурятии достаточное количество, что ведет к очень жесткой конкурентной борьбе. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар, отношения с крупными розничными сетями, внешний и внутренний имидж компании, партнерство с поставщиками. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца и важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.