Разработка стратегии организации на примере ИП Мир Электроники (стр. 11 из 13)
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИП «МИР ЭЛЕКТРОНИКИ».3.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы.
В данной главе мы предлагаем теоретическую конкурентоспособную стратегию для нашего ИП. Мы постараемся (хотя бы теоретически) исправить те ошибки, которые не дают развиваться нашей организации более быстрыми темпами.
Первым шагом в разработке стратегии организации должно стать определение миссии организации.
В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Взгляд менеджера компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься компания, а также на долгосрочный курс составляет стратегическое видение.
Миссию компании «Мир электроники» можно озвучить так - завоевать собственную долю на рынке сложной бытовой техники и укрепиться на ней, затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже бытовой экологии. Обеспечить население недорогой, качественной бытовой техникой и бытовой экологией.
3.2 Анализ внутренней и внешней среды ИП «Мир Электроники».
Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Для проведения анализа внешней и внутренней среды необходимо провести SWOT-анализ рис. 3.2.1
| Потенциальные внутренние сильные стороны. | Потенциальные внешние возможности фирмы. |
| - наличие отличного персонала (опыт, знания, отличные взаимоотношения); | - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; |
| - наличие специализированных товаров (не продающихся нигде кроме как в ИП); | - пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; |
| - высокое сервисное обслуживание; | - вертикальная интеграция (вперед или назад); |
| - более низкие издержки (преимущество по издержкам) | - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары; |
| - большой опыт (опережение по кривой опыта); | - появление новых товаров; |
| - огромный ассортимент предлагаемой продукции; | - возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек. |
| - ценовое преимущество (более низкие чем у конкурентов цены); | |
| - чётко отлаженная система поставок товаров на прилавки; |
Рис 3.2.1- SWOT – анализ ИП «Мир Электроники».
Продолжение рис. 3.2.1
| Потенциальные внутренние слабые стороны. | Потенциальные внешние угрозы. |
| - нет четкого стратегического направления развития | - появление на рынке сильнейших конкурентов; |
| - большое преобладание в структуре капитала заёмных средств; | - повышение тарифов транспортных компаний; |
| - недостаточный имидж на рынке; | - исчезновение поставщиков; |
| - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; | - высокая зависимость от кредиторов; |
| - перегрузка директора магазина из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров; | -растущая требовательность покупателей и поставщиков |
| - отсутствие логистической структуры; | -изменение потребностей и вкусов покупателей |
| - не правильная кадровая политика; | |
| - абсолютное отсутствие рекламных компаний. | - насыщение рынка товарами продаваемыми в ИП. |
На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT рис. 3.2.2.
| Матрица SWOT | Возможности | Угрозы |
| способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; | появление на рынке сильнейших конкурентов; | |
| пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; | повышение тарифов транспортных компаний; | |
| исчезновение поставщиков; | ||
| возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары; | высокая зависимость от кредиторов; | |
| появление новых товаров; | растущая требовательность покупателей и поставщиков | |
| возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек. | изменение потребностей и вкусов покупателей | |
| Сильные стороны | СИВ | СИУ |
| наличие отличного персонала | ||
| наличие специализированных товаров | ||
| высокое сервисное обслуживание; | ||
| более низкие издержки | ||
| большой опыт; | ||
| огромный ассортимент предлагаемой продукции; | ||
| ценовое преимущество (более низкие чем у конкурентов цены); | ||
| чётко отлаженная система поставок товаров на прилавки; | ||
| отсутствие размытости ответственности; |
Рис. 3.2.2 Матрица SWOT.
Продолжение рис 3.2.2 Матрица SWOT.
| Матрица SWOT | Возможности | Угрозы |
| способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; | появление на рынке сильнейших конкурентов; | |
| пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; | повышение тарифов транспортных компаний; | |
| исчезновение поставщиков; | ||
| возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары; | высокая зависимость от кредиторов; | |
| появление новых товаров; | растущая требовательность покупателей и поставщиков | |
| возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек. | изменение потребностей и вкусов покупателей | |
| Слабые стороны | СЛВ | СЛУ |
| нет четкого стратегического направления развития | ||
| большое преобладание в структуре капитала заёмных средств; | ||
| недостаточный имидж на рынке; | ||
| неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; | ||
| перегрузка директора магазина из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров; | ||
| отсутствие логистической структуры | ||
| не правильная кадровая политика; | ||
| абсолютное отсутствие рекламных компаний; |
На основе проведённого выше анализа можно сформулировать ряд основных проблем данного ИП, и отталкиваясь от сильных внешних и внутренних сторон организации составить более эффективный стратегический план.
Особенное внимание стоит уделить полю СЛУ – ведь в этом поле отражены самые слабые черты организации. И в стратегическом плане необходимо в первую очередь учесть именно эти слабые стороны.
Изучив вышеописанную матрицу можно выделить следующее:
· ИП имеет богатейший опыт в продажах на рынке города;
· Очень опытный персонал;
· Наличие специфических товаров таких как: фильтры для доочистки воды, устройства ионизации и очитки воздуха, увлажнители воздуха и другие преимущества позволяющие, не смотря на усиление конкуренции, насыщенности рынка предлагаемыми товарами, говорить о возможности роста ИП. Для достижения данной цели необходимо правильно сформулировать цели ИП.
В следующем параграфе мы постараемся правильно поставить цели ИП и выставим их в иерархическом порядке.
3.3. Постановка дерева целей. Постановка функциональных стратегий ИП «Мир Электроники».
Цели, вытекающие из проведённого анализа, должны выстраиваться в строго иерархическом порядке, т.ё. от главной к второстепенным итд. Все цели организации должны соответствовать мисси, быть не противоречивыми и адекватными.
Цели.
1.Увеличить объёмы продаж на 25-30% к 2009 году.
1.1. Разработать новую ценовую политику позволяющую захватить наибольший сегмент на рынке города (цены должны приносить почти минимальную выгоду и покрывать все основные издержки ИП).
1.2. Разработать эффективную рекламную компанию (назначить, кого-либо из сотрудников или привлечь сторонних специалистов), с акцентом на специфические товары (бытовой экологии).
1.3. Применить систему дисконтных скидок для постоянных клиентов.
1.4. Открыть 3 дополнительные торговые точки в «проходимых» районах города.
1.5. Провести реструктуризацию управленческого аппарата.
1.6. Организовать логистическую структуру.
1.7. Найти новых поставщиков, возможно с более выгодными условиями поставок.
После определения целей нашего ИП, разработаем ряд обеспечивающих, функциональных стратегий. Эти стратегии направлены на достижение основной главной цели организации.