Понятие структуры организации. Типы организационных структур, их изображение и характеристика (стр. 4 из 5)

Любопытно, что благополучные семейные пары с устойчивыми и максимально совместимыми отношениями отличаются противоположными темпераментами: возбудимый холерик и спокойный флегматик, а также печальный меланхолик и жизнерадостный сангвиник - они как бы дополняют друг друга, нужны друг другу. В дружеских отношениях часто бывают люди одного темперамента, кроме холериков (два холерика часто ссорятся из-за взаимной несдержанности).

2.2 ВЛИЯНИЕ ТЕМПЕРАМЕНТА НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА

Управленческий стиль руководителя-холерика. Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков.

Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!

Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками.

Вообще руководителя-холерика можно «вычислить» сразу же, как только войдешь в офис. Если все сотрудники бегают с напряженными лицами и с рабочими папками в руках, боясь потерять даже минуту рабочего времени, скорее всего, в кабинете сидит холерик. Он, как динамо-машина, «накручивает» и «ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.

Управленческий стиль руководителя-флегматика. Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.

Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать принцип справедливости. Подчиненные его уважают. Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопротивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.

На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостаткам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. Отчеты просматривает от первой до последней страницы. Может проявить раздражение за плохое оформление документов.

Управленческий стиль руководителя-меланхолика. На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» — это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.

Если такой человек работает начальником, обычно он бережно относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знает, как болезненно переживают подчиненные такое якобы «управление» при помощи крика. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора.

Управленческий стиль руководителя-сангвиника. Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.

Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.

Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями. Он будет увлеченно проигрывать кейсы на тренингах продаж и на управленческих тренингах. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.

Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Дружба — дружбой, а служба — службой». Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.

Список использованной литературы

1. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 1999. -221с.

2. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

3. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 1996. -304с.

4. Кнорринг В. И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997. - 288 с.

5. Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ “Перспектива” , 1997. - 321с.

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: “Дело” , 1994. - 702с.

7. Шекня С. В. “Управление персоналом современной организации” : Учеб. пособие. -М.: Бизнес школа “Интел - синтез” , 1999. - 300с.

8. Общая психология: Учеб. Для студентов пед. ин-тов /Под ред. А. В. Петровского. - М.: Просвещение, 1986.

9. Рубинштейн С. Л. основы общей психологии. - СПб.: ЗАО «Издательство «Питер», 1999.

Практическое задание

ВОЕННАЯ АВТОИНСПЕКЦИЯ

ВАИ зародилась еще в начале Первой мировой войны. Но юридически годом основания инспекции считается 1942-й, когда приказом по Главному управлению автомобильной и дорожной службы Красной Армии от 26 августа отделы военно-автомобильных дорог, дорожно-комендантской службы и инспекторский слили в один отдел военной автоинспекции и военно-автомобильных дорог.

Основные задачи ВАИ – проведение мероприятий по обеспечению безопасности дорожного движения в войсках; контроль за организацией движения транспортных средств Вооруженных Сил; организация регистрации и контроля технического состояния транспортных средств Вооруженных Сил РФ; а также экзаменационной и разрешительной деятельности в системе подготовки и допуска к управлению транспортными средствами водителей и исполнению обязанностей начальниками контрольно-технических пунктов (КТП). В задачи входит и организация обязательного страхования гражданской ответственности водителей транспортных средств Вооруженных Сил РФ.

ПРАВОВАЯ БАЗА

– Указом Президента РФ от 14 декабря 1993 года утверждены общевоинские уставы Вооруженных Сил РФ. В них регламентируется и деятельность ВАИ. Однако нормативная база работы ВАИ требует улучшения, и в первую очередь на законодательном уровне. В подтверждение сказанного можно привести несколько характерных примеров так Федеральный закон «О безопасности дорожного движения» не содержит никакого упоминания о ВАИ.
Указом Президента Российской Федерации от 15 июня 1998 года с последующими изменениями утверждено Положение о ГИБДД МВД России. В нем предусматривается, что «ГИБДД осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими подразделениями органов внутренних дел Российской Федерации, военной автомобильной инспекцией и иными организациями». Обращу ваше внимание на то, что ВАИ здесь упоминается в единственном числе, хотя ВАИ имеются и в других силовых ведомствах (МЧС России и МВД России), и каждая из них является в определенном смысле самостоятельной. Четкий механизм их взаимодействия с ВАИ Министерства обороны не регламентирован.
Самое актуальное сейчас для совершенствования правовой базы ВАИ – это, безусловно, утверждение Указом Президента РФ «Положения о ВАИ». В настоящее время над его текстом мы, по поручению министра обороны, работаем в тесном сотрудничестве с другими органами военного управления.
СТРУКТУРА ВАИ МИНОБОРОНЫ

ВАИ ранее состояло из ведомственных, разрозненных по подчиненности и различных по составу подразделений, не имеющих единого ствола подчиненности и руководства ими. Отсутствовали штатные структурные подразделения ВАИ низшего звена – штатные ВАИ гарнизонов. Старшие инспекторы ВАИ гарнизонов входили в состав военных комендатур, при этом ответственность за обеспечение безопасности дорожного движения на военных комендантов не возлагалась. Как правило, при очередном сокращении военные комендатуры переводились на более низкий разряд, а должности старших инспекторов сокращались в первую очередь. Только в 2005 году было сокращено более 60 должностей старших инспекторов. Это привело к тому, что в гарнизонах работать стало практически некому. Такая разобщенность негативно сказывалась на работе ВАИ, а главное – на обстановке, складывающейся на дорогах страны с участием транспортных средств Вооруженных Сил Российской Федерации.

Для создания в Вооруженных Силах Российской Федерации эффективной системы обеспечения безопасности дорожного движения, соответствующей требованиям законодательства Российской Федерации, министром обороны и начальником Генерального штаба Вооруженных Сил было принято решение создать структуру ВАИ Вооруженных Сил Российской Федерации, включающую ВАИ Минобороны, 9 региональных ВАИ и 83 ВАИ территориальных как структурных подразделений ВАИ Вооруженных Сил, организующих свою работу по территориальному принципу. А в состав автомобильных служб видов Вооруженных Сил РФ, родов войск и Главных (центральных) управлений ввели должности офицеров по безопасности дорожного движения. Организация дорожно-постовой службы в гарнизонах возложена на территориальные ВАИ, а осуществляется дежурными инспекторами ВАИ в соответствии с главой 3 Устава гарнизонной и караульной служб Вооруженных Сил.
Получилась стройная система обеспечения безопасности дорожного движения в Вооруженных Силах.
Организованная совместная работа в рамках созданной системы позволит, на наш взгляд, сократить уровень аварийности и тяжесть последствий ДТП в Вооруженных Силах в течение 5-7 лет на 15-20%.