В основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Высокая эффективность управления работниками возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.
Как и в большинстве крупных компаний в ОАО «РЖД» присутствуют многие формы/виды стимулирования (мотивации) своих работников, к ним относятся:
· организация питания внутри компании (организовано для сменных сотрудников компании, таких как диспетчера, линейные работники, и другие категории работников, которые должны осуществлять свои обязанности круглосуточно)
· оплата транспортных расходов (тем категориям рабочих, которые по своим должностным обязанностям, должны перемещаться по всем путем железной дороги, а также разовая оплата проезда на железнодорожном транспорте в любое место отдыха на территории России)
· медицинское обслуживание
· помощь в получении дополнительного образования (в вузах, техникумах и колледжах железнодорожного транспорта по целевым направлениям железных дорог, других филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», таких как Уральский, Омский, Сибирский государственные университеты путей сообщения, Самарскую академию путей сообщения и др.)
· программы страхования
· организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов (Фонд “Благосостояние”, в котором состоят все сотрудники РЖД)
· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
· организация совместных поездок
В моем понимании для эффективности воздействия мотивирующих факторов сотрудников необходимо выполнить дополнительный ряд условий:
- Руководитель должен обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.
- Необходимо сделать работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить, к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.
- Для оздоровления и повышения мотивации у молодых сотрудников, необходимо проводить спортивные мероприятия, связанные с игровыми, контактными видами спорта. Это даст возможность выплеснуть накопившуюся за время работы энергию в благоприятное русло, а также повысит престиж предприятия, которое заботиться о физическом здоровье своих сотрудников. К сожалению, не на всех отделениях РЖД проводятся массовые спортивные мероприятия, хотя в составе РДЖ много спортивных клубов и секций, но большинство из них сосредоточенны в центральной части России.
- Нужно давать работникам возможность роста. Руководитель должен быть заинтересован в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.
- Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании: обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне и выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. На мой взгляд, наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.
В заключении можно сказать, что любой компании в том числе и ОАО «РЖД» не следует забывать о мотивации своих сотрудник и необходимо выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Список использованной литературы:
1. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. -М.: Дело, 2000-304с.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000-512 с.
3. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. –М.: Инфра-М, 2001-249с.
4. Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001-398с.
5. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2002-290с.
6. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2004-437с.
7. http://www.zeldortrans-jornal.ru/publik/socpol/socpol2005.htm
8. http://mirsovetov.ru/a/miscellaneous/employment/motivation-staff.html