Автор считает необходимым отметить, что все работники организации, не входящие в руководящий состав имеют низкую квалификацию, либо имеют только школьное образование, выполняют больше физическую или однообразную, чем умственную или творческую работу.
Все опрашиваемые работники изучаемой организации отметили, что недовольны условиями труда: отсутствие комнаты отдыха, шумоизоляции, чистоты рабочего места, и т.п. Также было отмечено, что, несмотря на наличие современного оборудования для глубокой переработки древесины, на предприятии отсутствует специальная униформа, инструкции безопасности и т.п.
Форма организации труда в изучаемой организации: групповая. Все работники недовольны тем, что отсутствует нормированный рабочий день. Работа происходит тогда, когда «это нужно» или пока есть сырьё.
Все опрашиваемые работники предприятия отметили, что официально они получают минимальный размер оплаты труда и недовольны тем, что пенсионные отчисления производятся с этой суммы. Остальную часть заработной платы работники получают «в конвертах».
2.2 Проведение и обработка результатов анкетирования
Автором были проведены опросы работников изучаемой организации в количестве 20 человек. Среди опрашиваемых работников трое относятся к управляющим сотрудникам, оставшиеся 17 – рабочие.
Специфика работы предприятия обуславливает, что состав персонала в основном мужской. 100 % опрашиваемых – мужчины, из них в возрасте до 25 лет – 2 человека, от 25 до 30 – 1 человек, от 30 до 35 – 5, от 40 и старше – 12 человек.
Высшее образование имеют только три человека, которые и являются руководителями на предприятии.
Анализ ответов работников представлен в таблицах 3 и 4.
Таблица 3
Сводная анкета результатов оценки мотивов работников к труду в данной организации
| Мотивы трудового поведения | Степень влияния | Общее количество опрашиваемых | |||
| Большое влияние | Среднее влияние | Незначительное влияние | Не имеет значения | ||
| Стремление к получению большого материального вознаграждения | 20 | - | - | - | 20 |
| Стремление избежать наказаний и взысканий | 5 | 2 | - | 13 | 20 |
| Боязнь потерять работу | 3 | - | - | 17 | 20 |
| Стремление к хорошим отношениям с коллегами | - | 20 | - | - | 20 |
| Стремление к признанию и уважению со стороны начальника и коллег | 2 | 11 | 4 | 3 | 20 |
| Чувство ответственности за выполняемую работу | 3 | - | - | 17 | 20 |
| Понимание значимости и необходимости выполняемой работы | 3 | - | 3 | 14 | 20 |
| Стремление к продвижению по службе | 1 | 5 | 8 | 6 | 20 |
| Удовлетворение от хорошо выполненной работы | 3 | - | 12 | 5 | 20 |
| Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе | 1 | - | - | 19 | 20 |
Из таблицы 3 мы видим, что мотивация к труду наблюдается только у руководящего состава, обычные работники не имеют особо заметной мотивации к труду, из все не боятся потерять работу, что говорит о том, что на предприятии плохо поставлена работа с кадрами и явно не выше чем в других аналогичных предприятиях заработная плата работников.
Таблица 4
Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности сотрудников работой в изучаемой организации
| Факторы удовлетворенности | Степень удовлетворения | Аспекты, состояние которых за последний год | Общее количество опрашивае-мых | |||
| Совершенно удовлетворен | Пожалуй, удовлетворен | Не удовлетворен | улучшилось | ухудшилось | ||
| Выбранной профессией | 3 | - | 17 | - | - | 20 |
| Содержанием работы | 3 | 11 | 6 | - | - | 20 |
| Организацией труда | 6 | 8 | 6 | - | - | 20 |
| Отношениями в коллективе | 20 | - | - | - | - | 20 |
| Стилем и методами работы руководителя | - | 5 | 15 | - | - | 20 |
| Отношением к администрации к нуждам работников | 3 | - | 17 | - | - | 20 |
| Перспективами профессионального роста | 4 | 2 | 14 | - | - | 20 |
| Объективностью оценки работы руководителем | 4 | 13 | 3 | - | - | 20 |
| Возможностью влиять на дела в коллективе | 9 | 5 | 6 | - | - | 20 |
| Социально-бытовыми условиями в организации | 2 | - | 18 | - | - | 20 |
Таким образом, из таблицы 4 мы видим, что степень неудовлетворенности работниками слишком велика для относительно небольшого предприятия.
2.3 Основные направления совершенствования мотивации сотрудников в организации
Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение «хорошего начальника» и «любимой работы». Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий[10].
Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет самую важную роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям[11]:
1) некачественный труд и частый брак;
2) долговременные и частые сбои в производственном процессе;
3) низкий профессиональный уровень персонала;
4) безынициативность сотрудников;
5) неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;
6) чрезмерно высокая текучесть кадров;
7) низкий уровень исполнительской дисциплины;
8) негативное и халатное отношение к труду;
9) организационная неразбериха;
10) нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;
11) деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
12) неудовлетворенность работой сотрудников;
13) низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут на первый план выходит мотивация работников.
Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.
Любая деятельность должна быть мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов – восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.
Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов[12].
Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии, который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.
Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.
Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.
Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий[13]. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий[14].