Организационные структуры назначение и содержание, тенденции развития (стр. 2 из 9)

Учитывая высказанное, стоит отметить, что организационная структура управления (ОСУ) – это остов, хребет системы управления. Отношения между элементами структуры управления предприятием поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Учитывая, что на всех уровнях управления уделяется большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур в следующем разделе работы рассмотрим различные типы организационных структур.

1.2. Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют [18, с.48].

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляют места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству [18, с.49].

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) [13, с.234].

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [13, с.239].

Одна из простейших организационных структур управления - линейная организационная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.1.1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [13, с.243].

Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители.

Рисунок 1.1 – Линейная структура управления

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Единство и четкость распорядительства2. Согласованность действий исполнителей3. Простота управления4. Оперативность в принятии решения5. Четко выраженная ответственность6. Личная ответственность руководителя	1. Высокие требования к руководителю2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений3. Затруднительные связи между инстанциями4. Малая гибкость и приспособляемость5. Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; 6. Перегрузка управленцев верхнего уровня

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности [13, с.248].

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления [18, с.123].

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей (рис. 1.2).

Р — руководитель; ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители

Рисунок 1.2 – Функциональная структура управления

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны [12, с.55].

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций2. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов3. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций4. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами3. Длительная процедура принятия решения 4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.