Организационные структуры назначение и содержание, тенденции развития (стр. 7 из 9)
Таблица 2.3 – Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений
| Структурное подразделение | Полиграфический дизайн | Реклама | Представительские материалы | Фирменный стиль и имидж-реклама |
| Линейные: | ||||
| Отдел полиграфии | + | + | + | + |
| Дизайн-бюро | + | - | + | + |
| Отдел сувенирной продукции | - | + | - | - |
| Отдел размещения | - | + | - | - |
| Отдел по рекламной деятельности | + | + | + | + |
| Функциональные: | ||||
| Коммерческий отдел | + | + | + | + |
| Бухгалтерия | + | + | + | + |
| Отдел по управлению персоналом | + | + | + | + |
Таким образом, РПФ «Палитра» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.
Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.
Прежде всего, необходимо отметить, что практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в РПФ «Палитра» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы (в долгосрочном плане – лидерство на рынке полиграфических и рекламных услуг города Оренбурга, в краткосрочном плане – повышение доходности предприятия).
Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно. Проведем оценку механизма целеполагания в РПФ «Палитра» на основе формулы (2.3).
Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя – фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2009 год, в качестве цели организации – плановую величину чистой прибыли на 2009 год.
В соответствии с планом организации на 2009 год величина чистой прибыли предприятия составляла 2500 тыс. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2009 году составила 2166,1 тыс. руб. Соответственно, целевая эффективность РПФ «Палитра» в 2009 году составила:
.Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности. В таблице 2.4 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений.
Таблица 2.3 – Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений РПФ «Палитра»
| Структурное подразделение | Показатель эффективности | Результативный показатель (результат – Рi) | Целевой показатель (цель – Цi) | Аi = Рi/ Цi | Коэффи-циент весомости (qi) | Ai* qi |
| Отдел полиграфии | Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника отдела | 1,84 | 1,6 | 1,15 | 0,1 | 0,115 |
| Дизайн-бюро | Количество внедренных проектов на одного работника | 7 | 8 | 0,88 | 0,2 | 0,175 |
| Отдел сувениров | 58 | 50 | 1,16 | 0,1 | 0,116 | |
| Отдел размещения | 35 | 40 | 0,88 | 0,1 | 0,0875 | |
| Отдел по рекламной деятельности | Количество внедренных рекламных предложений на одного работника | 34 | 40 | 0,85 | 0,2 | 0,17 |
| Отдел по работе с клиентами | Рентабельность продаж | 4,5 | 6 | 0,75 | 0,1 | 0,075 |
| Бухгалтерия | Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов) | 9 | 10 | 0,90 | 0,1 | 0,09 |
| Отдел по управлению персоналом | Уровень текучести кадров, % | 8 | 8 | 1,00 | 0,1 | 0,1 |
| 0,929 |
Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:
.Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания РПФ «Палитра», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в дизайн-бюро (выполнение плана по выпуску дизайн-проектов в данном отделе составляет 88%), отделе размещения (соответственно, 88%), отделе по рекламной деятельности (85%), отделе по работе с клиентами (план по рентабельности продаж выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе полиграфии, отделе сувениров) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в РПФ «Палитра» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.
Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).
Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.
В таблице 2.4 приведен перечень возможностей и угроз деятельности РПФ «Палитра» на рекламно-полиграфическом рынке города Оренбурга.
Таблиц 2.4 – Возможности и угрозы внешней среды РПФ «Палитра»
| Возможности | Угрозы |
| Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании | Отсутствие полноценной инфраструктуры рекламного бизнеса |
| Возрастание спроса на рекламную и полиграфическую продукцию | Несовершенство системы средств массовой информации |
| Открытие новых сегментов рынка | Недостаточное количество хороших специалистов в сфере дизайна и рекламы |
| Разработка новых видов продукции, услуг | Нестабильность структуры и объема спроса |
| Появление новейших технологий рекламной деятельности | Значительное усиление конкурентной борьбы |
| Ограничения деятельности рекламных агентств со стороны государства | |
| Низкая норма рекламных расходов предприятий, установленная Минфином РФ |
Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности РПФ «Палитра». Также в связи с развитием бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую продукцию. РПФ «Палитра» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг в сфере рекламы, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного продукта.
Недостаточное количество хороших специалистов, профессионалов в сфере рекламы и дизайна тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или даже снижении спроса на продукцию компании, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов продукции.
Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).
Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (2.2). Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:
[0-3]– организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6]– организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8]– организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10]– организационная структура и механизм управления являются эффективными.