Организационные структуры назначение и содержание, тенденции развития (стр. 8 из 9)
Для характеристики эффективности механизма управления в РПФ «Палитра» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: выпускающий дизайнер, директор рекламного отдела, коммерческий директор и начальник отдела полиграфии (Таблица 2.5).
Таблица 2.5 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов РПФ «Палитра»
| Показатель | Оценка в баллах (от 1 до 10) | ||||
| Выпускающий дизайнер | Директор рекламного отдела | Коммерческий директор | Начальник отдела полиграфии | Средняя оценка | |
| Длительность управленческого цикла | 7 | 7 | 8 | 8 | 7,5 |
| Непрерывность управленческого цикла | 8 | 7 | 9 | 8 | 8,0 |
| Ритмичность управления | 7 | 6 | 7 | 8 | 7,0 |
| Оперативность принимаемых решений | 5 | 6 | 7 | 7 | 6,3 |
| Экономичность системы управления | 8 | 7 | 8 | 7 | 7,5 |
| Уровень исполнительности аппарата управления | 8 | 7 | 7 | 9 | 7,8 |
| Уровень качества подготовки управленческих решений | 8 | 8 | 8 | 9 | 8,3 |
| Уровень использования рабочего времени | 9 | 9 | 9 | 10 | 9,3 |
На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в РПФ «Палитра» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 2.6).
Таблица 2.6 Расчет коэффициента эффективности механизма управления
| Показатель | Коэффициент весомости (qi) | Оценка в баллах (Аi) |  |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Длительность управленческого цикла | 0,1 | 7,5 | 0,75 |
| Непрерывность управленческого цикла | 0,1 | 8,0 | 0,80 |
| Ритмичность управления | 0,13 | 7,0 | 0,91 |
| Оперативность принимаемых решений | 0,21 | 6,3 | 1,32 |
| Экономичность системы управления | 0,13 | 7,5 | 0,98 |
| Уровень исполнительности аппарата управления | 0,07 | 7,8 | 0,55 |
| Уровень качества подготовки управленческих решений | 0,16 | 8,3 | 1,33 |
| Уровень использования рабочего времени | 0,1 | 9,3 | 0,93 |
| Итого | 1 | - | 7,56 |
Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для РПФ «Палитра» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например, выработку рекламных предложений и дизайн-проектов на одного работника), а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов РПФ «Палитра», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2009 году по сравнению с 2006 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы – на 11,1%.[17, c. 342]
Этап 6. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.
Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций.
Для этого проанализируем динамику в 2006-2009 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 2.7).
Таблица 2.7 Анализ показателей эффективности использования трудового потенциала аппарата управления
| Показатель | Способ расчета | 2006 г. | 2009 г. | Отклонение | |
| абсол. | % | ||||
| Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб. | Чистая прибыль / численность работников аппарата управления | 2429/ 8 = 303,6 | 2166/ 8 = 270,8 | -32,8 | 89,2 |
| Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб. | Затраты на управление / численность работников аппарата управления | 2458 /8 = 307,3 | 3438 /8 = 429,8 | +122,5 | 139,9 |
| Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости, % | Затраты на управление *100/ себестоимость производства | 2458*100 /30404 = 8,1 | 3438*100 /46675 = 7,4 | -0,7 | 91,3 |
Прибыльность персонала управленческой деятельности снизилась на 32,8 тыс. руб. и составила в 2009 году 89,2% от уровня 2006 года. Это означает, что каждый работник аппарата управления в 2009 году принес 270,8 тыс. руб. чистой прибыли, тогда как в 2006 году – 303,6 тыс. руб.
Затраты на содержание одного работника управления увеличились с 307, до 429,8 тыс. руб., т.е. на 122,5 тыс. руб. (или на 39,9%). При этом удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости снизился с 8,1 до 7,4%.
Таким образом, эффективность управления в РПФ «Палитра» снизилась. Прямо об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, косвенно – увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
РПФ «Палитра» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.
Существующая организационная структура РПФ «Палитра» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.
В РПФ «Палитра» отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.[15, c. 274]
Эффективность управления в РПФ «Палитра» снизилась. Об этом свидетельствует снижение прибыльности персонала управленческой деятельности, увеличение затрат на содержание одного работника аппарата управления, а также увеличение себестоимости и коммерческих расходов в деятельности предприятия.
2.3. Проект совершенствования организационной структуры в свете стратегии развития предприятия
Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.
Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):
1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.
Вертикальная дезинтеграция – от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).
Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.
2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.
3. Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.