Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям планирования, организации, (стр. 5 из 9)

-снижение затрат на ремонт у покупателя.

-Увеличить результативность использования товара потребителями:

-предлагать продукцию с большими возможностями;

-повысить качество продукта;

-дать больше возможности приспособления продукции к потребностям (торговля по затратам);

-сделать товары/услуги чище, изящнее и т. д.

-Придание товарам специфических качеств, позволяющихудовлетворить особые потребности покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек. Это гибридная стратегия, которая даёт возможность создать особую ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и стратегией дифференциации. То есть товар продаётся по более низкой цене, но при том же качестве, или наоборот, качество повышается, а цена остаётся неизменной.

На тех рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукции нормой, и многие покупатели смотрят и на цену и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее стратегии низких издержек или диверсификации.

4. Сфокусированная стратегия, ориентированная на узкий сегмент покупателей, основанная на низких издержках и основанная на дифференциации продукции. Эти стратегии используется, если фирма не может обслужить всех покупателей и вынуждена удовлетворять потребности какого-либо сегмента рынка (например, студенты, пенсионеры или сегмент по доходу и т. д.)[2]

3.6. Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным.При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях. Используется Бостонская матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы. Упрощённая методика определения положения организации и её изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Консультативная группа Бостона в подходе к управлению портфелем заказов на товары выявила интересную зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что товары (услуги), которыми располагает компания, имеют различную долю рынка и различные темпы продаж. К тому же лидеры рынка (те, у которых наибольшая доля рынка) будут обладать значительными денежными поступлениями благодаря экономии за счёт больших масштабов производства. А товары, реализация которых идёт быстрыми темпами, будут потреблять больше денежных средств (чтобы выдержать конкуренцию) по сравнению с товарами, находящимися на этапе зрелости, где темпы продаж небольшие. Исходя из этого, БКГ предложила следующую схему (рис. 4).

Доля на рынке

высокая низкая

Темп роста	высокий	товары "Звёзды"+ + +А---	товары "С вопросом" + С ---
	низкий	товары "Денежные коровы"+ + + В-	товары "Собаки" + -

Рис. 4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Условные обозначения:

- + + + крупные денежные поступления

- + небольшие денежные поступления

----крупные денежные затраты

--небольшие денежные затраты

Портфель "Автошколы — СТМО" включает следующие бизнес единицы:

-Услуга А: курс полного обучения (теория и вождение);

-Услуга В: обучение вождению;

-Услуга С: обучение только теоретическому курсу.

После анализа портфеля инвестиций НОУ было определено место каждой услуги в матрице БКГ (рис. 4):

1. Услуга А относится к "звёздам": занимает большую долю рынка и имеет высокий темп роста. Даёт значительную прибыль в силу высокой конкурентоспособности, но требует больших объёмов финансовых средств для продвижения товара на рынке.

По мере того, как развитие отрасли замедляется, "звёзды" превращаются в "денежную корову".

Долю на рынке можно поддерживать и повышать через снижение цены, рекламу, модификацию продукта, использовать интенсивный метод его распределения.

Основная цель стратегии: поддержать отличительные преимущества в условиях растущей конкуренции.

2. Услуга В ("денежные коровы") занимает лидирующее положение в относительно зрелой отрасли. Сбыт на данную услугу стабилен и, следовательно, она не требует значительных затрат.

"Денежные коровы" дают больше денежных средств, чем требуется для их поддержания. Эти денежные средства идут на развитие услуг-"звёзд" и услуг "с вопросом".

Основная стратегическая цель: напоминающая реклама, периодические ценовые скидки, то есть стимулирование сбыта.

3. Услуга С относится к категории услуг "с вопросом", которые занимают маленькую долю на рынке в развивающейся отрасли.

Отличительные преимущества (конкурентоспособность) пока неясны. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Необходимо всё внимание направить на повышение конкурентоспособности услуги, так как она имеет шанс на успех. Однако без должных вложений в развитие конкурентоспособности этой услуги она может эволюционировать к "собакам".

Основная цель стратегии: продолжить финансовые затраты на продвижение услуги на рынке, активизировать поиск новых каналов сбыта, улучшить качественные характеристики, снизить цену; или уход с рынка.

4. Портфель "Автошколы СТМО" не содержит услуг-"собак", которые требуют серьёзных финансовых затрат в случае увеличения их продаж. Такие товары/услуги отстают по конкурентоспособности, то есть несмотря на длительное присутствие на рынке, им не удалось завоевать своего покупателя.

При наличии таких товаров/услуг приоритетной стратегией будет деинвестирование, скромное существование или уход с рынка.

Преимущество "Автошколы — СТМО" прежде всего в том, что она занимает достаточно большую долю рынка, имеет достаточное количество оборотных средств для удовлетворения потребности покупателя на должном уровне. Это создаёт условия для высокой конкурентоспособности на рынке и получения максимальной прибыли для дальнейшего развития производства. Итак, активная работа на рынке способствуют дальнейшему укреплению позиций учреждения.

При выборе стратегии с учетом положения фирмы и отрасли используются различные методы: матрица позиций бизнеса, матрица развития Стрикленда и Томпсона и другие. Так как матрица Томпсона-Стрикленда рассматривает этот вопрос более детально, проведем анализ НОУ с её помощью (рис. 5, с. 21).

Итак, рынок по предоставлению услуг обучения вождению категории "В" переполнен, у "Автошколы — СТМО" сильная конкурентная позиция с сильным внутренним потенциалом. При этом положение НОУ далеко не настолько плохо, чтобы прибегнуть к ликвидации. Высокий уровень конкуренции не позволяет продолжить стратегию концентрации в базовую отрасль. Поэтому наиболее оптимальным представляется внедрение стратегии горизонтальной диверсификации при одновременном росте за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Учитывая перечисленные сильные и слабые стороны "Автошколы — СТМО", а также внешние факторы, влияющие на её деятельность, наиболее преемлемой стратегической альтернативой для НОУ будет стратегия диверсифицированного роста. Автошкола существует на рынке услуг в течение нескольких лет, занимает стабильное положение и является прибыльной. Но в условиях растущей конкуренции сохранить свои позиции и особенно увеличить их становится всё труднее. Исходя из анализа портфеля услуг НОУ очевидно, что для достижения поставленных целей целесообразным будет проведение стратегии горизонтальной диверсификации.

Выбранный вариант развития соответствует поставленным перед предприятием целям.

Конкурентная позиция фирмы
слабая	сильная
Темпы роста рынка	высокие	II1. Стратегия концентрации в базовой отрасли.2. Покупка другой фирмы той же отрасли для усиления конкурентных преимуществ.3. Вертикальная интеграция.4. Диверсификация.5. Закрытие фирмы, банкротство, если другие меры не помогли.		I 1. Продолжение концентрации выбранной отрасли.2. Международная экспансия.3. Вертикальная интеграция.4. Диверсификация в смежные отрасли.
	низкие		III1. Пересмотр стратегии концентрации в базовой отрасли.2. Слияние с конкурирующей фирмой3. Вертикальная интеграция4. Диверсификация5. Стратегия "сбора урожая".6. Ликвидация.	IV1. Международная экспансия.2. Диверсификация концентрического и горизонтального роста в смежные отрасли.3. Диверсификация в новую отрасль.4. Совместные предприятия в новых отраслях.5. Вертикальная интеграция.6. Продолжение стратегии концентрации, рост за счёт отвоевания доли рынка у слабых конкурентов.

Рис. 5. Матрица Томпсона-Стрикленда.

3.7. Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.