Существуют определенные принципы делегирования полномочий:
1. Принцип диапазона контроля: существуют определенные нормы управляемости, в соответствии с которыми, необходимо устанавливать численность подчиненных одному руководителю.
2. Принцип фиксированной ответственности: ответственность не делегируется.
3. Принцип соответствия прав и обязанностей: предоставленные исполнителю права должны полностью обеспечивать выполнение возложенных на него обязанностей.
4. Принцип передачи ответственности на более низкий уровень: передача полномочий и ответственности за решение задач на возможно более низкий уровень с целью освобождения руководителя для решения наиболее важных задач.
5. Принцип отчетности по отклонениям: подчиненный обращается к руководителю только в случае появления отклонений от выполнения поставленных перед ним задач, об успешном выполнении не сигнализирует.
6. Принцип единоначалия: у подчиненного должен быть только один начальник.
Обязанности каждого работника должны быть четко очерчены.
Существуют два типа отношений между уровнями полномочий: линейные и штабные. Линейные полномочия — полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти полномочия дают руководителю право принимать решения единолично. Работники, имеющие штабные полномочия не имеют право распоряжаться ресурсами или людьми, они составляют штабной аппарат. Этот аппарат бывает трех типов: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат предназначен для предоставления компетентной консультации по различным вопросам. Обслуживающий аппарат обеспечивает, выполняет различные функции, облегчающие работу руководителя. Личный аппарат состоит из секретаря и помощника.[2]
Выбор структуры.
Существуют различные виды структур управления организации: линейная, функциональная, линейно-функциональная, адаптивная и дивизиональная.
Линейная структура обеспечивает принцип единоначалия, но при этом нагружает руководителя выполнением обязанностей, требующих различных навыков, что снижает эффективность его работы.
Функциональная структура предусматривает деление организации на отдельные функциональные блоки, что обеспечивает специализацию работ.
Линейно-функциональная структура основана на делении организации по функциям, при этом каждый из блоков управляется по линейной системе, то есть при сохранении принципа единоначалия.
Адаптивная структура применяется в отраслях с высокой скоростью инновационных процессов, что требует большой мобильности организации. Возможно создание проектной организации, которая создается для реализации конкретного проекта, и матричной при совмещении проектной и функциональной структуры.
Дивизиональная структура предусматривает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Применяется для больших предприятий, когда традиционная структура уже не в состоянии справляться со своими функциями.
"Автошкола — СТМО" имеет линейно-функциональную структуру управления (рис. 1, с. 8). При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовки руководителей высшего уровня.
В "Автошколе — СТМО" имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:
1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности.
5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Отрицательные свойства бюрократической системы: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
При выборе оптимальной структуры управления рассматривают следующую последовательность разработки структуры:
1.Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Структура "Автошкола — СТМО" по горизонтали делится на следующие блоки: финансы и эксплуатация. Линейными подразделениями являются финансы и эксплуатация, а остальные подразделения являются штабными, так как их деятельность является вспомогательной для руководства НОУ.
2.Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цель подразделений, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для более эффективного использования специализации и во избежание перегрузки руководства. Выделим цепь подчиненности по одному из блоков на примере методиста:
директор
-
заместитель директора по учебной части
-
старший методист
-
методист
Линейными полномочиями обладают директор, заместители директора по учебной части и по транспорту, главный бухгалтер, старший методист и старший МПОВ. Штабными полномочиями обладает инспектор по кадрам, преподаватели по ПДД, автослесарь, механик и мастера производственного обучения вождению (МПОВ).
3.Определение должностных обязанностей. Для этого используется должностная инструкция, которая предполагает определение задач, а также возможности использования материальных средств и людей. Устанавливает по каждому рабочему месту конкретные задачи, полномочия и ответственность.
Для примера рассмотрим должностную инструкцию для заместителя директора по учебной части.
Должностная инструкция заместителя директора по учебной части.
1. Наименование должности: заместитель директора по учебной части.
2. Должностная цель: планирование, организация и обеспечение учебного процесса по программе подготовки водительских кадров категории "В".
3. Должностные задачи:
-направляет работу старшего методиста, начальников филиалов по дальнейшему совершенствованию материально-технической базы;
-отвечает за соблюдение внутреннего распорядка мастеров производственного обучения вождению и преподавателями;
-составляет годовой план работы СТМО и планы подготовки водителей для филиалов;
-ежеквартально и в конце года подводит итоги выполненной учебной работы;
-ведёт работу по открытию филиалов, подбору мастеров производственного обучения вождению и преподавательского состава;
-подписывает табель учёта рабочего времени подчинённых ему работников;
-принимает участие в мероприятиях, проводимых в объединении.
В отсутствие директора автошколы выполняет его обязанности.
4. Должностная компетенция: решение вопросов, связанных с учебным процессом и экзаменов в ГИБДД.
5. Должностной ранг: руководитель отдела по учебной работе.
6. Должностная субординация: директор в качестве начальника.
7. Непосредственно подчиненные: старший методист и преподаватели по ПДД.
8. Должностной заместитель: старший методист.
9. Сотрудничество с другими участками: координирующая деятельность с заместителем директора по технической части в целях обеспечения качественного и своевременного обучения клиентов.
10. Требования к занимаемой должности:
1. Высшее или среднее специальное образование по автомобильной или автотракторной специальности.
2. Многолетний опыт работы в данной области по планированию и организации учебного процесса.
3. Общительность, профессиональная компетентность как руководителя.
3.10. Мотивация.
Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Он воплощает свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Существуют различные способы мотивирования:
-наказание;
-поощрение;
-стимулирование;
-убеждение.
В основе механизма влияния на человека лежит удовлетворение его потребностей. Так, при наказании человеку отказывают в удовлетворении его потребности, а при поощрении, стимулировании, убеждении эффективная работа поощряется удовлетворением какой-либо потребности. Поэтому задача руководителя заключается в том, чтобы максимально удовлетворить потребности человека, чтобы он в свою очередь выполнил работу с наилучшими результатами.
Мотив — это побудительная причина, повод к какому- либо действию. Он находится внутри человека, индивидуален и зависит от многих внешних и внутренних факторов. Мотив определяет также не только, что будет делать человек, но и как он будет выполнять задачу. Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Существует определенная иерархия мотивов человека, которая динамична, изменяется во времени.
Существуют различные теории мотивации. Так, сторонники политики кнута и пряника считают, что человек использует любую возможность для улучшения своего экономического положения, и именно это служит мотивом его работы. Это верно при тяжелых условиях жизни. Эту политику применял Тейлор, и он же заметил ее недостатки.