Лидерство в менеджменте 2 (стр. 6 из 7)
у вас есть все способности для того, чтобы подчинять своему влиянию других, перевоспитывать их, поучать, наставлять. Вы превосходно чувствуете себя в такой роли. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в стороне и думать только о себе.
Напротив он должен стремится сделать что-то для других, руководить ими, указывать на ошибки, научить их видеть светлые стороны окружающей действительности. Вы способны убеждать и оказывать влияние на других, но при этом постарайтесь не дойти в своём наставничестве до крайности, ибо это угрожает, вам превратится в фанатика или тирана.
Если вы набрали от 30 до 0 балов, то:
увы, вы не обладаете силой внушения, способной убедить других, хотя зачастую во многом правы. Идеальной для себя (и других) вам представляется жизнь строго упорядоченная, подчинённая законам здравого смысла и благонравия, а будущее – предсказуемым. Вы нечего не любите делать через силу. Иногда слишком сдержаны, что подчас мешает в достижении цели, выставляет в несколько превратном свете ваше поведение.
Результаты теста:
| № вопроса | Ответ | Балы за ответ |
| 1 | Да | 5 |
| 2 | Нет | 5 |
| 3 | Да | 5 |
| 4 | Да | 5 |
| 5 | Нет | 0 |
| 6 | Да | 5 |
| 7 | Да | 5 |
| 8 | Да | 0 |
| 9 | Нет | 5 |
| 10 | Нет | 0 |
| 11 | Да | 5 |
| № вопроса | Ответ | Балы за ответ |
| 12 | Да | 5 |
| 13 | Да | 5 |
| Всего балов | 50 |
Характеристика опрашиваемого лидера по результатам данного теста:
Опрашиваемый лидер набрал высокий бал, следовательно, у него есть все способности для того, чтобы подчинять своему влиянию других, что немаловажно в работе руководителя. Он может перевоспитывать их, поучать, наставлять. Он превосходно чувствует себя в такой роли и убеждён, что человек не должен замыкаться в себе, избегать других, держаться в стороне и думать только о себе, напротив он должен стремится сделать что-то для других, руководить ими, указывать на ошибки, научить их видеть светлые стороны окружающей действительности.
Совет этому лидеру: «Вы способны убеждать и оказывать влияние на других, но при этом постарайтесь не дойти в своём наставничестве до крайности, ибо это угрожает, вам превратится в фанатика или тирана».
Тест №2. «Тест на выявление степени риска».[4]
Данный тест выявляет степень риска у людей.
Что бы выбрали вы? Поставьте палочку на одной стороне прямоугольника.
1. Будите стабильно получать 5 долларов ежемесячно.
2. Обещают 15 долларов, но иногда может быть и меньше.
3. Будите получать 50 долларов, но каждый день на вас будут выливать ведро холодной воды.
4. Будите получать 250 долларов, но вас обольёт мочой животного.
Ключ.
1. У человека минимальная степень риска (практически нет).
2. Может рисковать минимально, зная о том, что риск оправдан.
3. Высокая степень риска.
4. Очень высокая степень риска.
Результаты теста.
Опрашивался лидер: Светлана В.
У опрашиваемого лидера высокая степень риска, это рекомендуемый результат для предпринимателей и менеджеров.
От степени риска у людей, чья профессия связана с управленческой деятельностью, многое зависит, также как от имеющегося стиля руководства. Например, человек со всем не рискующий не достигнет больших результатов, но зато он не сделает очень серьёзных ошибок, которые могут привести к нежелательным последствиям. А человек, у которого очень высокая степень риска, может достигнуть очень больших результатов, но также «пролететь» так, что будет жалеть об этом всю жизнь.
Заключение.
Подобрав и проанализировав литературу по теме: лидерство в менеджменте, мною было изучено влияние личностных качеств лидера на успех его работы, а, следовательно, и успех организации. Лидер может повысить эффективность работы подчинённых, не прибегая к общепринятым мерам, а используя свои лидерские качества и способности. Также мною было изучено влияние стилей руководства на поведение подчинённых, им лучше работать с общительным, не авторитарным и привлекательным руководителем, с которым можно поделится своими мыслями и идеями.
В практической работе мною были проведены тесты на ОАО «Динур», в результате которых мною было выявлено, что лидер не может применить свои качества и навыки без способности влиять на людей, по этому важно определить уровень своего влияния на других. Также не маловажен и риск в работе лидера. Степень риска у всех разная, и по-разному сказывается на результаты работы.
Мне понравилось изучать данную тему, она очень интересна и в наше время стала актуальной, когда выросшие, как грибы после дождя, фирмы столкнулись с проблемой эффективного руководства. Только умения и качества лидера могут помочь руководителю более эффективно работать с подчинёнными.
По теме данного курсового проекта мной планируется продолжить свою деятельность в дипломной работе.
Приложение А.
Библиография.
1) Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачёва Н. И. Основы менеджмента. Москва 2000 г.
2) Уткин Э. А. Курс менеджмента. Москва 1998 г.
3) Семёнова И.И. История менеджмента. Москва 1999 г.
4) Адаир Джон.Эффективное лидерство. Москва 2003 г.
5) Казначевская Г.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону 2002.
6) Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Москва 1993 г.
7) Грачёв М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. Москва 1993 г.
8) Динь Ле Хао. Динамика требований к авторитету руководителя в условиях экономической реформы. Москва 1993 г.
9) Кови С. Семь навыков лидера. Минск 1996 г.
10) Виктор Царский. Справочник менеджера. Москва 2001 г.
11) Кабушкин Н. И.Основы менеджмента. Москва 2002 г.
12) Вачугов.Основы менеджмента. Москва 1999 г.
13) Райзберг.Экономическая энциклопедия для детей и взрослых.
14) Щекин Г.В.Управление Бизнесом.Москва 1994 г.
15) Трейси Д.Менеджмент с точки зрения здравого смысла.
Москва 1993 г.
16) Ранняя диагностика Первоуральского центра занятости населения. Первоуральск 2003 г.
17) Герчикова И.Н.Менеджмент. Москва1994 г.
18) Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. Санкт – Петербург 2002 г.
19) Эндрю Гроув. Эффективный менеджмент.Москва 2003 г.
20) Стаут Л. Лидерство: от загадок к практике. Москва 2001 г.
Приложение Б.1.
Таблица 1. Отличия лидера от менеджера.
| Менеджер | Лидер |
| Администратор | Инноватор |
| Поручает | Вдохновляет |
| Работает по целям других | Работает по своим целям |
| План основа действия | Виденье |
| Полагается на систему | Полагается на людей |
| Использует доводы, факты | Использует эмоции |
| Контролирует | Доверяет |
| Поддерживает движение | Даёт импульс движению |
| Проффесионал | Энтузиаст |
| Принимает решения | Превращает решения в реальность |
| Делает дело правильно | Делает правильное дело |
| Должны уважать | Должны обожать |
Приложение Б.2.
Таблица 2. Оценка руководителя.
.
| Оценка руководителя |
| Оценка результатов работы подчинённого коллектива | Оценка выполнения функций по руководству коллективом |
| Набор количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение заданий по объёму, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда. | Степень выполнения функций:планирование работы подразделения; подбора, расстановки и подготовки кадров; организация производственной деятельности работников; контроля и оценки деятельности подчинённых; стимулирование творческой деятельности подчинённых. |
Приложение Б.3.
Схема 1.
Авторитарный Демократический Либеральный 
Сосредоточен на работе <---------------------------> Сосредоточен на человеке
<---------------------Стили руководства ------------------->
Приложение Б.4.
Таблица 3. Сильные и слабые стороны стилей руководства.
| Стиль руководства | Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| Природа стиля | Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху. | Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях. | Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали. |
| Сильные стороны | Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата. | Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. | Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера. |
| Слабые стороны | Сдерживается индивидуальная инициатива. | Требует много времени на принятие решений. | Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера. |
Приложение Б.5.