После проведения необходимых анализов были собранны все специалисты по данной проблеме и принято решение, что запасы на предприятии будут осуществляться путем периодических заказов у постоянных поставщиков (в результате достигнутой договоренности о получении необходимых материалов без предоплаты и рассрочкой платежей).
2.2 Ситуация 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
К сожалению, в пассажирских предприятиях служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.
Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотел бы рассмотреть на примере МП ПАТП – 8.
МП ПАТП – 8 занимается перевозкой пассажиров, ремонтом и сервисным обслуживанием подвижного состава, а также сдачей в аренду помещений и т.д.
На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.
Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.
Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия.
Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.
Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.
Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.
Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.
Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности (обработка путевых листов, карточек учета ГСМ и т.д.).
В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.
В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.
2.3 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА.
До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:
— часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
— не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
— ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
— во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;
— выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;
Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, не определенности, конфликта.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях не определенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
—максимин (максимизация минимальной прибыли)
—минимакс (минимизация максимальных потерь)
—максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
Процесс управления предприятием осуществляется на основе принятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоянного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производственных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние переменные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, требующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагностики и носят стратегический характер. К таким проблемам подход иной, тут мало лишь разработанных ранее норм и нормативов, стандартов и критериев. Здесь требуется работа не только одного менеджера, но и целых отделов и служб. Цена ошибок в решении стратегических проблем очень высока.
Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителям. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их; заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. — 2002. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. — 2003.
2. Аносов. И. «Стратегический менеджмент». – М.: Экономика 1989. – 268с.
3. Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология. М.: Наука, 1988.
4. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие [Электронный ресурс] - http://az-g.narod.ru/UPRR.htm
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; Новое знание; Мн. —2001.
6. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД»,1994.
8. Основы менеджмента: Учеб. для вузов (Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и др.;)Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. – 367с.
9. Основы менеджмента: Учеб. для вузов. Научный редактор. М.: 1998. – 432с.
10. Седегова Р.С. Основы менеджмента и маркетинга; Вышэйшая школа; Мн. — 1995.