Производственный потенциал предприятия - 2 млн. т в год минеральных удобрений. Численность персонала 6000 чел. Получаемое сырье: природный газ, н-парафины, нефтяные битумы.
В состав комбината входят: завод минеральных удобрений, нефтехимический завод по производству метанола и полиэфиров, производство «Изофлекс» (на правах структурных единиц), производство ЛАБ-ЛАБС. [6]
По своей организационной структуре ОАО «Минеральные удобрения» представляет собой традиционную функциональную организацию. В структуру общего руководства входят директора перечисленных заводов, начальник производства ЛАБ-ЛАБС.
Сферы деятельности ОАО «Минеральные удобрения» определяется системой блоков. Службы центрального аппарата, подчиненные Совету Директоров, включают управление по кризисным ситуациям, отдел, разрабатывающий стратегическую политику, отдел качества, общий отдел. Так же в совет директоров предприятия входят коммерческий директор (блок коммерческой деятельности), директор по экономике и финансам (финансовый блок), технический директор (технический блок) а так же управление социальными вопросами предприятия. Отдельный блок составляют четыре производственных цеха.
Общий отдел – это юридическая служба, секретариат, служба безопасности.
Блок коммерческой деятельности - отдел сбыта, транспортный отдел, отдел материально-технического снабжения и управление внешнеэкономической деятельностью.
Финансовый блок включает в себя финансовый отдел, центральная бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел автоматизированных систем управления, отдел охраны труда.
Технический блок состоит из отдела исследований и разработок, отдела инвестиций, отдела капитального строительства и управления главного механика.
Блок управления социальными вопросами предприятия включает в себя отдел кадров, центр обучения персонала, социальную инфраструктуру.
На основе этой информации можно отметить, что компания имеет хорошо выраженную интеграцию, как вертикальную, так и горизонтальную. Сложная структура предприятия охватывает все сферы деятельности, позволяет чётко и качественно контролировать работу организации.
Функции управления предприятием заключаются в следующем:
1.Функция планирования, состоящая в выборе целей и плана действий по их достижению;
2.Функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;
3.Функция руководства, состоящее в мотивировании исполнителей к
осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;
4.Функция контроля, заключающееся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, что были запланированы.
Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации. Эффективное руководство компанией — важный аргумент в пользу успешности их деятельности в глазах зарубежных партнеров. Это является отличительной чертой самых признанных корпораций мира. Добросовестное корпоративное управление выгодно всем заинтересованным сторонам, включая клиентов, поставщиков, партнеров, сотрудников и акционеров компании. Руководство всех российских компаний, безусловно, в своих действиях неизменно в одинаковой степени учитывают интересы различных групп акционеров своих компаний. Одним из наиболее убедительных свидетельств применения на практике принципов сильного корпоративного управления можно назвать состав Совета директоров и его комитетов. [7]
Существуют три метода обоснования оргструктуры управления предприятиям:
- Нормативно-функциональный
-Функционально-технологический
-Целевой
Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.
Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.
До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.
Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. - предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций управления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.
В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.
Программно-целевая структура базируется на комплексном управлении всей системой, как единым объектом, ориентированным на отдельную цель, на решение нестандартной проблемы, затрагивающей все стороны производства. С помощью управления по целям решаются следующие задачи: увязка индивидуальных планов отдельных руководителей с общими целями организации; усовершенствование процедур оценки результатов выполнения задания; укрепление связей и улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; стимулирование повышения профессиональной квалификации и продвижения сотрудников по службе; улучшение мотивации и активизации работы подчиненных
Эта структура предполагает наличие звеньев управления, призванных формировать, координировать и регулировать все горизонтальные связи между элементами системы, относящиеся к определенной программе. [2]
Выбор метода определяется следующими критериями:
1)Классификатор типовых функций управления
2)Классификатор типовых структур
3)Изучение производственно-технологических фондов, определение сложности и трудоёмкости управления
4)Нормативная численность
5)Расчёт численности работников по функциям управления
6)Расчёт коэффициента централизации по функциям управления
7)Расчётные формулы коэффициента централизации, нормы управляемости по функциям или видам работ
8)Определение числа уровней управления и состава подразделения, распределение работников по уровням и по подразделениям
9)Разработка положений о структурном подразделении
Эффективное функционирование оргструктур управления предприятиями находится в зависимости:
- От соответствия важнейших характеристик структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности.
- Учёта в важнейших характеристиках структуры управления нормативных требований или наиболее рационально достигнутых требований в построении оргструктуры на передовых отечественных и зарубежных предприятиях.
- Степени влияния организационно-управленческих факторов на конечные производственно-хозяйственные и финансовые результаты деятельности.
- Организационных средств и их величины. Это особенно отчётливо проявляется в блоках общего руководства (уровень генерального директора и его заместителей) и функционального руководства (отделы управления, подчинённые заместителям генерального директора).
В концепции эффективного управления находятся три базовых положения. Суть этих положений сводится к следующему:
Во-первых, отказ от производственно рационализма систем управления, ориентированных на рынок и производство. Стратегию развития и условия оперативного управления определяет внешняя среда. В этой связи поиск факторов и источников экономии всех видов ресурсов, обусловленных внутренними условиями предприятия, а так же улучшение методов и форм организации управления, не связанных с необходимостью учитывать изменившиеся условия внешней среды, признаются «вторичными» по отношению к управленческим функциям, обусловленным обстоятельствами внешних условий. Таким образом, в качестве основного фактора функционирования производства признаётся внешняя среда.