Но большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может быть, и к счастью - нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.
Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений.
Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:
1. Уяснение проблемы
· Сбор информации.
· Анализ полученной информации.
· Выяснение актуальности.
· Выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена.
2.Составление плана решения.
· Разработка альтернативных вариантов решения.
· Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.
· Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.
· Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.
· Составление программ решения.
· Разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения.
· Доведение решений до конкретных исполнителей.
· Разработка мер поощрений и наказаний.
· Контроль за выполнением решений.
Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
· Декомпозиция
Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
· Диагностика
Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь.
· Экспертные оценки
Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
· Метод Делфи
Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
· Метод неспециалиста
Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
· Метод аналогий.
Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
В своей книге "Философия принятия профессионального решения" Бен Хайэрс предлагает следующие этапы:
1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы бывают неполными. Менеджер должен убедиться, что:
· не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение;
· не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными;
· полностью исследовал вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;
· обдумал эту проблему всесторонне и глубоко; собрал все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.
2. Выбор альтернатив.
Необходимо выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть "пустая трата времени", потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение "пустая трата времени" является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения.
3. Последствия.
Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы мокли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.
4. Решение.
Опыт, воображение и разум - все играет роль в принятии решений. Опыт дает нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.
5. Последующие мероприятия.
Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что все пойдет полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.
История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.
В своей книге "Карьера менеджера" Ли Якокка рассказывает, как ему, тогда еще молодому и неопытному менеджеру, пришлось принимать решение о выпуске новой модели автомобиля "MUSTANG". Дело в том, что за несколько лет до этого фирма "FORD" потерпела неудачу со своей моделью "EDSEL". И теперь высшие менеджеры, боясь новой неудачи, не решались принять решение о выпуске столь новой машины. Они скорее были согласны продолжать выпускать только старые модели, на которые уже был устойчивый спрос, чем начать делать что-то новое. И вот высшие менеджеры, не решаясь брать на себя ответственность, делегировали свои полномочия в принятии данного решения Якокке. Ли Якокка, в конце концов, выпустил на рынок новую модель автомобиля, и она имела ошеломляющий по тем временам успех. В результате этой операции Ли Якокка стал известным менеджером и в последствии занял пост президента компании "FORD".
Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "FORD MOTOR COMPANY", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что молодые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагаясь только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомобильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимать решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее. Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы. На принимающего решение оказывают влияние и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать только то, что может принести прибыль фирме.
Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера, которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияние на последующие его решения. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты. В книге "Экономика для менеджеров" Шломо Майталь описывает случай с фирмой "LOCKHEED". Эта самолетостроительная компания вложила 1 миллиард долларов в проект нового пассажирского самолета "L-1011 TRISTAR". Но впоследствии оказалось, что этот самолет никогда не будет приносить доход. Тут бы руководству " LOCKHEED " и остановиться, но уже затраченные 1 миллиард долларов стали аргументом за продолжение работы над самолетом. Майталь говорит, что на принятие решений о будущем не стоит учитывать аргументы прошлого, особенно если это касается уже сделанных затрат. Так как эти затраты не вернешь, а в будущем они не будет приносить прибыли. Поэтому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не, сколько денег уже затрачено на это в прошлом.
В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем, например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должна оказывать влияния цена, за которую мы купили старый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый.
2.3. Важнейшая функция менеджера – умение управлять людьми