Этап 3. Обзор и оценка конечного результата – заключительный этап процесса делегирования. Проверяется соответствие поставленной цели с полученным результатом, качество и время её выполнения. Снова важен психологический момент: начальник должен непредвзято оценить исполнение поручения, сравнивая не с идеалом, а трезво установленными критериями, учитывая особые обстоятельства, если таковые имеются. На этом этапе делается вывод о том, правильный ли выбор исполнителя работы был совершён, подходит ли уровень исполненной работы уровню работника, (оценка потенциала), стоит ли включать работника в список благонадёжных и подходящих для подобных поручений. В то же время это этап, на котором определяется компетентность руководителя в области делегирования задач и полномочий; определяются причины неудачи, если таковая имела место и роль руководителя в данном случае. Выявив причины неудачи или недочеты нужно понять, как их избежать в будущем.
В идеале дела обстоят именно так, а на практике руководитель может внести свои изменения в процесс делегирования задач и полномочий.
1.3. Препятствия и ошибки при осуществлении делегирования.
Делегирование полномочий, несомненно, является одним из самых эффективных способов управления на предприятии. Однако не все руководители используют его в должной мере. Все зависит от структуры организации, от личностных предпочтений менеджера и самих работников.
Ошибки, допускаемые при делегировании, а именно в процессе делегирования задач и полномочий следующие:
1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей.
Инструктирование: показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу; помогает сузить круг возможных причин неудачно выполненной работы.
2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
5. Пренебрежение выявлением причин невыполнения делегированной задачи. Анализ ошибок и во избежание их в будущем одно из самых важных составляющих успешного делегирования.
Считается, что для выполнения задачи важно при ее постановке обеспечить следующее:
- Четкое понимание исполнителем своей роли: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;
- Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец — полномочий;
- Мотивацию к исполнению этой роли — желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и с помощью дополнительных шагов по стимулированию;
- Необходимые условия работы — оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время должны быть предоставлены в необходимом количестве.
При максимально возможном избегании ошибок связанных с самим менеджером или процессом делегирования задач и полномочий, возможно получить максимально положительные результаты.
Глава 2. Делегирование задач и полномочий на примере ЗАО «Кавказцемент».
2.1. Характеристика объекта исследования.
ЗАО «Кавказцемент» является крупнейшим производителем высококачественного цемента на Северном Кавказе – в Северо – Кавказском и Южном федеральных округах. Завод оснащен четырьмя вращающимися печами, работающими по мокрому способу производства. В качестве топлива используется газ. Сырьевой базой для завода служит Усть-Джегутинское месторождение известняков и глин.
12 января 1972 года началась закладка фундамента под здания основного производства. Первый клинкер и цемент был получен в новогоднюю ночь 1974 года. Мощность первой технологической линии составляла 600 тысяч тонн цемента в год. В сентябре 1975 года начала работать вторая вращающаяся печь. На полную мощность завод вышел в 1978 году после пуска 3-й и 4-й линий, став флагманом строительной индустрии СССР.
К В 1992 году «Карачаево-Черкесский цементный завод» был преобразован в ЗАО «Кавказцемент». Кризис в российской экономике не мог не коснуться и деятельности завода «Кавказцемент». Развал СССР разрушил хозяйственные связи с поставщиками сырья и материалов. В виду отсутствия инвестиций в строительные отрасли снизился платежеспособный спрос на цемент. Загрузка производственных мощностей составляла в среднем 45 %. Тем не менее, предприятие не только смогло пережить кризисный период, но и выйти на новый этап развития. В 2003 году была запущена в эксплуатацию восстановленная технологическая линия, с внедрением энергосберегающих технологий, в том числе теплообменных устройств германской фирмы «Heinrich Prunte». До этого времени вращающаяся печь № 1 находилась в бездействии целое десятилетие. В настоящее время «Кавказцемент» является одним из ведущих предприятий цементной промышленности России, продукция которого широко известна как в России, так и за рубежом.
Деятельность 3АО «Кавказцемент» отмечена дипломами "Русский дом-2002". После участия во Всероссийском конкурсе «Российская организация высокой социальной эффективности» завод наградили специальной грамотой "За достижения в организации социальной работы". Высокое качество продукции было отмечено медалью за производство высококачественной продукции на выставке «Промышленный потенциал Юга России» и дипломом на региональной выставке «Сто лучших товаров России». «Кавказцемент» признано лучшим предприятием холдинга. ЗАО «Кавказцемент», входящее в холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», в первом полугодии 2009 года увеличило мощности, что позволило повысить эффективность производства и повлияло на показатели работы. По итогам II-го квартала 2009 года выпуск продукции завода вырос в два раза по отношению к I кварталу по клинкеру с 216,8 тыс. т до 463,5 тыс. т, по цементу с 332,3 тыс. т до 692,6 тыс. т, а отгрузка готовой продукции с 334,2 тыс. т до 707,1 тыс.т.. По итогам I полугодия 2009 года произведено – клинкера 680.287 тонн, цемента 1 027934 тонн, отгружено 1 041378,6тонн.
В течение ряда лет Холдинг «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» инвестировал в развитие ЗАО «Кавказцемент» свыше 1,2 млрд. рублей. На сегодняшний день "Кавказцемент" является крупнейшим поставщиком цемента по всему ЮФО на ключевые инфраструктурные объекты экономики региона, в числе которых и объекты будущей зимней Олимпиады в г. Сочи в 2014 году, что накладывает на коллектив предприятия особую ответственность.
ЗАО «Кавказцемент» входит в состав холдинга ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп». «Кавказцемент» - закрытое акционерное общество, органом управления является совет директоров - совет директоров непосредственно «Евроцемент групп». Генеральный директор компании является исполнительным органом и назначается советом директоров. Генеральный директор имеет в подчинении коммерческого директора, технического (главного инженера) и исполнительного директоров, так же он назначает любую штатную единицу посредством выпуска приказов. Организационно ЗАО «Кавказцемент» состоит из:
- технологического отдела;
- отдела продаж (маркетинга);
- производственно-технического отдела;
- транспортного отдела;
- отдела безопасности;
- кадрового отдела;
- отдела энергоснабжения;
- бухгалтерского отдела;
- юридического отдела;
- отдела анализа и контроля;
- планового отдела;
- отдела снабжения
- экономического отдела;
- хозяйственный отдел;
- архив.
Вследствие производственно-технического развития на предприятии стало возможным выпускать следующую продукцию:
Марки цемента: ПЦ 500-ДО-Н, ССПЦ 500-Д20, ССПЦ 400-Д20, ЦЕМ I – 42,5 Н, ЦЕМ II/А – Ш 42,5 Н, ЦЕМ II/А – Ш 32,5 Н в.т.ч. тарированный цемент в мешках по 50 кг и таре БИГ-БЕГ марок: ЦЕМ II/А – Ш. 32,5 Н и ЦЕМ II/А – Ш. 42,5 Н.;
Портландцемент бездобавочный ПЦ 400-Д0
Портландцемент бездобавочный ПЦ 500-Д0
Портландцемент с минеральными добавками ПЦ 400-Д20
Портландцемент с минеральными добавками ПЦ 500-Д20
Портландцемент дорожный без добавок ПЦ 500-Д0-Н
Портландцемент сульфатостойкий с минеральными добавками ПЦ 500-Д20
На предприятии цемент производят мокрым способом. Этот способ обеспечивает более качественную гомогенизацию смеси и достаточно легкую корректировку сырьевой смеси. Экологичность производства при такой технологии заметно лучше, чем при сухом способе производства. Минус этой технологии - высокая энергоемкость.
В ЗАО «Кавказцемент» доминирует демократичный стиль, характеризующийся высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Надо заметить, что все ответственные посты по правилам фирмы должны занимать люди с высшим образованием. Возраст сотрудников имеет широкий диапазон, но надо заметить, что акцент делается на молодежь.