Эти стратегии предполагают наиболее полное использование имеющихся возможностей предприятия: маркетинговых, технологических, организационных. Они основываются на устранении слабых мест в маркетинговой и производственной деятельности, что позволит увеличить долю на рынках, где реализовывается продукция фирмы.
ЗАО «Кавказцемент», планирует модернизировать производство, в рамках ценовой стратегии следующим образом.
Снижение затрат и себестоимости портландцемента с минеральными добавками тарированного в мешки по 50 кг – ПЦ 500 Д-20.Расходы при этом виде планирования будут содержать текущие и единовременные затраты, связанные с увеличением мощности предприятия и модернизации технологического оборудования при:
- реконструкции цеха помола путем модернизации мельниц. При этом будут производиться высокомарочные цементы, которые усилят конкуренцию.
- использовании при обжиге клинкера альтернативных видов топлива для частичной замены природного газа.
- в целях снижения удельного расхода электроэнергии и сжатого воздуха при помоле и транспортировке цемента, для повышения производительности цементных мельниц на предприятии можно предложить расширение использования замкнутого цикла помола с новыми сепараторами, внедрить оригинальные внутри мельничные устройства, применить новые интесификаторы помола. Это позволит улучшить физико-химический свойства цемента, сократить время производства, получить цементы с высокой удельной поверхностью.
Здесь будут делегироваться полномочия специалистам-производственникам и техникам по оценке требуемого и предлагаемого оборудования, отделу безопасности и отделу транспорта по доставке и безопасности дорогостоящего оборудования, юридический отдел получит свои задачи в разработку, к примеру, составить соответствующие договоры, обеспечивающие максимальную страховку сделок.
Так же руководством ЗАО «Кавказцемент» планируется приобретение новых европейских сертификатов соответствия, которые давали бы возможность конкурировать с западной продукцией. Здесь опять понадобится найти нужного человека, который оценит разницу между производимой в реальности продукции и европейским стандартом, которому будет делегироваться задача и определенные полномочия, к примеру, возможность беспрепятственного доступа к самому производству.
Для поднятия статуса завода ЗАО «Кавказцемент» необходимо его участие во всероссийских выставках и других мероприятиях, на которых будет реализована рекламная цель – лишний раз «промелькнет» продукция перед потенциальными покупателями и будут намечены партнеры, а так же это укрепит позиции данного производителя на рынке. Для этого необходим грамотный подбор группы сотрудников - мастеров своих дел, которые в числе делегации достойно представят ЗАО «Кавказцемент», возможно здесь использование и «свежих голов». Задача делегации будет достойной представление продукции и ЗАО «Кавказцемент» на соответствующем уровне, а так же выявление слабых и сильных мест у конкурентов, полномочия делегируемые делегатам могут быть как узкими: на уровне представление ЗАО «Кавказцемент» и последующий отчет о проделанной работе; так и более широкими - вплоть до заключения договоров.
Говорить о процветании организации без статусного роста, роста престижа не приходится. Поэтому организация ЗАО «Кавказцемент» может использовать в борьбе с конкурентами за лучшее место, на рынке используя немаловажный пункт – экологичность. Чтобы внедрить в производство менее экологически вредное оборудование, или оборудование использующее топливо, позволяющее вторичное использование необходим анализ финансового состояния предприятия, так переоснастка очень важный и глобальный момент. Поэтому, человек, получающий задачу рассчитать возможности предприятия, или имеющий задание найти нужное оборудование являются делегатами, и вместе с задачами получают и полномочия (доступ к документам, производству, действовать от имени предприятия). И вот мы опять наблюдаем процесс делегирования задач и полномочий.
Все вышеперечисленное невозможно осуществить без эффективного делегирования задач и полномочий – неотъемлемой части менеджмента.
Заключение
Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.
Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно решал некоторые задачи своего руководителя.
Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно: - доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;
- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;
- использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.
Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:
Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали.
Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но можно уничтожить саму идею делегирования, если мелочно контролировать каждый шаг подчинённого. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.
Американские специалисты, которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.
В заключение приведем слова Норманна Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».
Использованная литература
1.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер: с англ. - М,: - Дело, 1992.
2. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород
3. Светлана Мерзлякова «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования»
4. Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зеркало», 1999.
5. Дункан У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996 г.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». М., 199
7. Румянцева Н., Саломатина Н. «Менеджмент организации». Учебное пособие - М.: Инфа-М, 1995г.
8.Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов
менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4.
Интернет – ресурсы:
www.referat.onru.ru
www.kursna5.ru
www.referats
www.eurocement.ru