Оптимальный (хотя и требующий затрат времени) вариант поведения в данной ситуации – обсуждение ресурсов с сотрудником до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Если руководитель понимает, как можно выполнить задачу с имеющимися ресурсами, он сможет объяснить суть своего варианта действий и таким образом обосновать отказ в предоставлении большего объема средств.
5. Определение способов контроля. Нужно договориться с сотрудником о точках контроля и требованиях в каждой из них. Количество точек контроля определяет руководитель для каждой ситуации отдельно. Опытных сотрудников и тех, кто решает не слишком сложные задачи, можно контролировать по минимуму. Если же, по прогнозам руководителя, подчиненному может понадобиться помощь или он, вероятнее всего, столкнется с проблемами в процессе выполнения задания, то необходимо предусмотреть своевременный контроль, что позволит избежать серьезных ошибок.
6. Повторение пройденного. Завершая разговор, руководитель повторяет ключевые моменты задания и напоминает подчиненному, к какому сроку ждет от него результата.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПО СЕКРЕТУ
Существует множество незначительных на первый взгляд деталей, которые могут оказаться критически важными при выполнении делегированных задач. Практика показывает, что для успешного делегирования руководителю нужно:
1) не дробить задачу, а поручать ее полностью одному исполнителю (если это возможно). Когда человек выполняет работу от начала до конца и чувствует себя ответственным за результат, ее качество повышается. Если же задача сложная и один человек не сможет ее выполнить, нужно делегировать комуто из сотрудников полномочия привлекать других членов коллектива для ее решения;
2) донести до коллектива информацию о том, какую задачу выполняет подчиненный и какие полномочия имеет;
3) не поручать «на всякий случай» одну и ту же задачу двум сотрудникам;
4) сразу дать понять исполнителю, что в данной ситуации для вас важнее: качество работы или сдача ее в срок;
5) учить сотрудников решать возникающие проблемы собственными силами. Не поддаваться искушению ответить на все вопросы и тем самым сэкономить время на выполнение задачи. Пусть лучше самостоятельное решение займет больше времени, зато затраты окупятся с лихвой. Так что если сотрудник начинает спрашивать вас о том, как чтото делать, задайте этот же вопрос ему;
6) не надеяться на свою память. Записывайте все делегированные задачи, все оговоренные сроки и всю остальную важную информацию. Это позволит вам лучше контролировать процесс выполнения заданий и ни о чем не забыть;
7) уметь распознавать таланты сотрудников. Руководитель, который хорошо делегирует, похож на тренера спортивной команды. Он всегда знает, какой проект какому сотруднику поручить;
8) не забывать поощрить людей за успешное выполнение задач.
Благодаря правильному делегированию сотрудники станут более самостоятельными и постепенно начнут повышать свою квалификацию, а руководитель сможет больше времени уделять стратегическим вопросам. Так что не нужно сожалеть о времени, потраченном на налаживание системы делегирования.
2. Гимнастика для руководителя
Набор упражнений по делегированию
Учиться классифицировать задачи по степени важности и принимать решения о том, кому доверить их выполнение, нужно постепенно. В этом помогут приведенные ниже упражнения.
Упражнение 1. Кому поручить неприятные дела?
Разделите лист бумаги на три колонки. В первую запишите функции, выполняемые вами с удовольствием. Во вторую – дела, неприятные для вас, но важные для бизнеса. В третью – сотрудников, которым можно поручить дела из второй колонки. Для этого проанализируйте слабые и сильные стороны своих подчиненных, их интересы и личностные качества. После того как для каждой задачи будет составлен список потенциальных исполнителей, с ними можно провести индивидуальные беседы и принять окончательные решения.
Упражнение 2. Пошаговое делегирование
Составьте список всех выполняемых вами задач. Классифицируйте их по трем категориям:
А. Задачи, которые, по вашему мнению, решить можете только вы.
Б. Задачи, которые может выполнить ктото другой – не так хорошо, как это сделали бы вы, но по крайней мере удовлетворительно.
В. Задачи, с которыми отлично справится ктото из подчиненных.
Примите решение отдать часть ваших обязанностей подчиненным и постепенно наращивать объем делегируемых задач – от самых простых (относящихся к пункту «В») до самых сложных. Например, в течение трех месяцев поручить выполнение 20% ваших функций подчиненным. А за год – довести объем делегируемых задач до 50%.
Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы увидите в своих подчиненных новые качества и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем делегировать их.
Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато останутся уж точно самые важные.
Упражнение 3. Делегирование по цифрам
Многие дела, которые менеджер выполняет в течение дня, являются поглотителями времени. Составьте список работ, отнимающих у вас от 15 минут до 12 часов в неделю (и запишите их в первый столбец таблицы 1 (в данном примере таких дел 10).
Сколько времени уходит у вас на каждое из них за неделю? Проставьте соответствующие цифры во второй колонке. Подсчитайте общее количество часов, ушедших за неделю на все эти дела.
Определите для каждого из дел возможную степень полноты делегирования: целиком, частично, нельзя. Проставьте «галочки» в соответствующих ячейках таблицы.
Составьте список всех ваших подчиненных, которым можно было бы делегировать задачи, и запишите их имена в первую строку таблицы 2. Запишите в первый столбец все намеченные вами к делегированию функции. Подумайте, какую функцию какому сотруднику целесообразнее всего поручить, и заполните соответствующие ячейки. Для этого оцените приблизительно, сколько часов вы сэкономите, если делегируете данную задачу конкретному сотруднику. Обратите внимание на то, что можно распределять задачу между несколькими подчиненными, хотя делать это нужно очень осторожно. Если задача чисто техническая, рутинная, то делегировать ее нескольким подчиненным стоит – ведь в таком случае каждому достанется меньший объем скучной работы. Но если задача творческая, то лучше отдать ее в полное распоряжение одного сотрудника. Так он почувствует, что вы ему доверяете, и это послужит сильным мотивирующим фактором. К тому же вам не придется разделять полномочия и сферы ответственности между несколькими подчиненными, что зачастую проблематично.
Для каждой задачи подсчитайте, сколько часов вы сможете высвободить для себя с помощью делегирования. Просуммируйте все оценки сэкономленного времени и оцените общий результат.
Разумеется, смоделировав ситуацию передачи обязанностей подчиненным на бумаге, нужно обязательно проверить ее на практике.
Делегирование: страхование при выполнении задач
Делегируя полномочия, руководитель должен подстраховаться. Страховки при делегировании – это возможность оперативно получить обратную связь, узнать насколько правильно выполняется поставленная задача.
Как и в случае с автомобилем, вы можете выбрать тот вид страховки, который обеспечит вашему решению максимальную защиту. К примеру, если стаж водителя небольшой и машина новая, то, как правило, покупают КАСКО. Тогда максимально защищены все риски. Если опыт достаточный, то владелец машины может принять решение ограничиться автогражданкой. А остальные риски он берет на себя, то есть надеется, что его мастерство превысит страховые взносы. При делегировании задач складывается аналогичная ситуация. Вид страховки напрямую зависит от уровня подготовленности человека к выполнению предстоящей работы. Выделим в связи с этим три категории сотрудников:
1. Новичок – выполняет задачу впервые.
2. Стажер – 1–2 раза уже выполнял такое поручение.
3. Мастер – не один раз успешно справлялся с таким заданием.
Каждой категории соответствует свой вид страховки:
1. Сначала говорю, потом делаю.
2. Сначала делаю, потом говорю.
3. Делаю, а если есть проблемы – говорю.
Сначала говорю, потом делаю
Применение этого вида страховки вполне оправданно по отношению к новичку – сотруднику, который выполняет какую-то задачу впервые. Он еще не уверен в своих силах, поэтому проговаривает, что будет делать и как, после чего получает добро начальника и приступает к выполнению. Сделав первый шаг, подчиненный получает обратную связь и переходит ко второму шагу, с аналогичной страховкой.
В чем суть? Если сотрудник может проговорить, что и как собирается сделать, у вас есть возможность убедиться в правильности принятых им решений, и если что не так –
скорректировать еще до начала работ. В данном случае вы полностью предупреждаете возможные ошибки сотрудника, а следовательно – и убытки компании. Нетрудно догадаться, что если всех и всегда так страховать, то рабочего времени физически не хватит. Поэтому возникает соблазн сделать работу самому. «Так быстрее», – регулярно слышу я на тренингах. Но если сотрудник остается на уровне новичка, он просто становится обузой для компании. Поэтому страховка, базирующаяся на предварительном проговаривании действий, годится только для заданий, выполняемых человеком впервые.. Для каждого последующего выполнения такого же задания нужна другая страховка, предполагающая больше ответственности и самостоятельности со стороны исполнителя.
Сначала делаю, потом говорю