В такой способ можно страховать сотрудника, выполняющего подобное задание во второй раз. Он самостоятельно делает шаг – и дает по нему краткий отчет. И так далее: сделал – отчитался, сделал – отчитался. Временные затраты со стороны руководителя уменьшаются, и если сотрудник при этом учится на своем опыте, то качество работы в целом не страдает. Такая страховка идеально подходит для стажера, с которым можно контактировать два раза в день: утром ставите задачу – вечером получаете отчет о ее выполнении. В отличие от новичка, для которого интервал доверия может измеряться часами, а то и минутами.
Стажера, несколько раз успешно выполнившего однотипное поручение, можно повысить и применять по отношению к нему следующий тип страховки.
Делаю, а если есть проблемы – говорю
Представьте себе выполнение задания чем-то вроде работы дальнобойщика. Нужно из пункта А в пункт Б доставить груз. Если за рулем профессионал (человек, который неоднократно проезжал по данному маршруту), то применять к нему первые два типа страховки едва ли целесообразно. Для него идеально подойдет предоставление полной свободы действий (абсолютно самостоятельное выполнение работы). И только при возникновении непредвиденных обстоятельств – выход на связь и обращение за советом или помощью. Интервал доверия к сотрудникам с таким уровнем подготовки может составлять неделю-две. Вы ставите задачу, в течение недели он самостоятельно ее выполняет. В конце недели предоставляет плановый отчет. При этом, если ничего форс-мажорного «на трассе» не произойдет, вы не услышите от него лишнего слова. А если возникнут проблемы – он свяжется с вами, и вы будете искать выход из сложившейся ситуации.
Как всем этим пользоваться?
1. Вызовите сотрудника, поставьте ему задачу (четко сформулируйте ее и запишите на отдельном листе).
2. Определите уровень его готовности к выполнению данной задачи: новичок, стажер, мастер.
3. Новичка попросите рассказать, что и как он будет делать, кратко зафиксируйте шаги.
4. Для стажера определите моменты, после которых он должен звонить вам и докладывать, как идут дела.
5. С мастером договоритесь о канале связи на случай каких-то проблем.
И наконец, в ходе выполнения сотрудником задания убедитесь, что выбранная вами страховка работает.
Важно помнить, что перестрахование вызывает сопротивление со стороны исполнителя, а недострахование может замедлить процесс поступления к вам информации о выполняемой работе. Поэтому отработайте адекватную схему страховки, чтобы не тратить лишних усилий и своевременно получать отчеты о ходе работ.
Типичные ошибки делегирования
1. Попытка переложить ответственность на подчиненного
При делегировании ответственность руководителя не может уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме этого – за выбор исполнителя и целесообразность поручения ему данной задачи.
2. Недостаточное инструктирование
Инструктаж и подробное описание делегируемой задачи – необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.
3. Слишком много указаний
Недостаточно подробный инструктаж – это, несомненно, плохо. Однако если сотрудник, которому вы поручаете дело, почувствует себя несмышленым ребенком изза слишком подробных распоряжений – не ожидайте от него рвения. Не нужно повторять несколько раз очевидное, следите за своим тоном – он не должен быть снисходительным.
4. «Верю на слово»
Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что они чегото не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если чтото не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.
5. «Сам сделаю быстрее и лучше»
Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время на контроль их выполнения. Им проще самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные и слабые стороны подчиненных – тогда вы сможете находить для них посильные задания.
7. Разное видение ситуации
Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику побольше вопросов – так можно прийти к общему видению ситуации. Вопросы должны быть открытыми и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.
8. Пренебрежение эмоциями
Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника чтото тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения в их настроении и при необходимости беседовать с ними и предлагать помощь.
9. Неправильный контроль
Многие руководители не могут сбалансированно контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить за каждым шагом сотрудника, или же предоставляют его самому себе. Обе эти крайности вредны. Оптимальный вариант – контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа).
Контроль предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.
10. Отсутствие обратной связи
Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать и слышать подчиненных: регулярно интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах сотрудники могут испытывать недоверие и страх, поэтому руководителю нужно заверить их, что обратная связь пойдет на пользу всем.
Автор утверждает, что не бывает руководителей с врожденной способностью делегировать. Она развивается с обретением профессионального опыта и в ходе общения с людьми. Большинство руководителей ненавидят делегирование, а остальные – терпеть его не могут. В некоторой мере это объясняется особенностями характера. Итак, руководители могут быть:
перфекционистами. Они никогда не говорят: «Если хочешь сделать это хорошо – сделай сам»;
поборниками контроля. Предпочитают все время «держать руку на пульсе», что приводит подчиненных в бешенство («Билл, вам не кажется, что следует повернуть свой стол немного левее?» или «На монитор не должны попадать прямые солнечные лучи»);
скептиками. Сомневаются в способностях подчиненных и не знают, каковы их мотивы. Как же они могут поручить им работу, требующую умения мыслить неординарно?
одиночками. Они в чемто сродни перфекционистам: не верят в командную работу и потому предпочитают делать все сами. На всякий случай;
обжегшимися. Когдато в прошлом они попытались делегировать подчиненному задачу со скрытым желанием, чтобы он ее провалил. Естественно, так и случилось. Теперь их девиз: «Обжегся на молоке – будешь дуть на воду»;
не склонными к изменениям. Любят, чтобы все было предсказуемо и упорядоченно. Поэтому делегировать им сложно, ведь подчиненные могут внести суматоху в естественный ход событий;
автократами. Руководствуются принципом «мне платят за то, чтобы я думал, а вам – за то, чтобы вы работали», никогда не делегируют важных задач.
Осознать, что именно мешает вам передавать часть обязанностей подчиненным, – первый шаг к тому, чтобы сделать делегирование терпимым элементом работы.
Также невозможно делегирование без доверия. Если руководитель не доверяет подчиненному, лучше уволить его. Однако прежде необходимо убедиться, что недоверие основано на фактах, а не на субъективном мнении.
При делегировании нужно:
использовать все средства общения с подчиненными;
относиться к сотрудникам как к профессионалам в своем деле;
говорить подчиненным, которым делегируете задачи, что вы уважаете и цените их;
оказывать поддержку;
позволять высказывать свое мнение.
При делегировании нельзя:
забывать, что установление доверительных отношений – двусторонний процесс, который может потребовать много времени и усилий;
приказывать людям делать то, что вы не стали бы делать сами;
делать из подчиненных «козлов отпущения», если чтото пойдет не так.
Наблюдение за подчиненными поможет менеджеру установить и поддерживать конструктивные отношения с ними. Как правило, поведение человека соответствует одной из трех характеристик:
родитель – контролирующий, поддерживающий, целеустремленный;
взрослый – рациональный, объективный, ориентированный на факты;
ребенок – эгоцентричный, зависимый, упрямый.
1. Эго. Руководителю трудно смириться с мыслью, что ктото может справиться с задачей не хуже него. Он думает: «А что если подчиненный выполнит ее лучше?» Ему необходимо понять, что это не отразится негативно на его репутации как руководителя.
2. Недостаток доверия. Естественно, задумываться о том, сможет ли сотрудник справиться с задачей, необходимо. Однако при этом не нужно демонстрировать свое недоверие подчиненному.
3. Пустая трата времени. Возможно, вам на составление отчета потребуется один час, а подчиненному – три. Зато вы получите целый час свободного времени. А подчиненный в дальнейшем будет справляться с этой задачей быстрее.